В партнерстве с The CMO Club, серия CMO of the Week представляет директоров по маркетингу, которые формируют, меняют и бросают вызов миру современного маркетинга.
У директора по маркетингу процветающего и постоянно растущего бизнес-подразделения в компании из списка Fortune 150 есть внушительное количество отделов, которыми нужно управлять, и ожидания, которые нужно оправдывать. А теперь представьте себе обычный день Стефани Андерсон, старшего вице-президента и директора по маркетингу в Time Warner Cable Business Class (TWCBC) и обладательницы одного из самых загруженных календарей в бизнесе (признаюсь с гордостью: TWCBC является клиентом Renegade).
Стефани уравновешивает свой чрезвычайно плотный график простой, но очень эффективной стратегией под названием «1/3, 1/3, 1/3», которую она мудро переняла у своего босса Фила Микса, исполнительного вице-президента и главного операционного директора TWC. Бизнес-услуги. Определение: Стефани проводит треть своего времени со своими сверстниками, чтобы убедиться, что они понимают стратегию и результаты текущих маркетинговых инициатив; треть ее времени на ее непосредственных подчиненных, расстановку приоритетов, работу с бюджетами и оценку эффективности; и последняя треть предназначена для взаимодействия с клиентами, поставщиками и всеми остальными, кто приложил руку к тому, чтобы вездесущий бренд оставался актуальным и успешным. Эта стратегия, состоящая из трех частей, эффективна не только для управления высоким уровнем ответственности; он также предлагает уникальные преимущества для каждой группы.
C-Suite: сотрудничество, а не конкуренция
Чтобы обеспечить бесперебойную работу корпоративного бизнеса, Андерсон выступает за сотрудничество с легким прикосновением. Стефани отмечает: «Я думаю, что когда вы занимаете какую-либо руководящую должность, вам необходимо уделять необходимое количество времени ключевым заинтересованным сторонам и избирателям, чтобы выполнять работу в духе сотрудничества, не слишком углубляясь в детали и не затмевая своих людей."
Вместе со своими коллегами Стефани использует опыт отдельных сегментов своего отдела, чтобы выявить общие тенденции. Затем она использует эти тенденции, чтобы доказать остальным членам высшего руководства эффективность маркетинга. «Глубина знаний, которые вы можете почерпнуть из онлайн-активности для информирования в автономном режиме, сложна и чрезвычайно полезна», - говорит Андерсон. «Я настаиваю на том, чтобы мы инвестировали только в релевантные маркетинговые инициативы, влияющие на доход». Это обеспечивает большую и более эффективную отдачу от наших усилий для бизнеса.
Маркетинг: управление? Отношения с клиентами
Когда дело доходит до управления ее непосредственными подчиненными, в полной мере проявляется совместный, но сегментированный подход Стефани. По словам Андерсона, причина, по которой этот подход оказался настолько успешным, заключается в сочетании ответственности и автономии. «Мы все владеем взаимодействием с другими людьми, - говорит Андерсон, - но моя команда несет полную ответственность за то, чтобы мы получали и использовали наилучший возможный опыт и применяли его в нашем бизнесе»."
Это означает, что каждый лидер под ее началом может использовать свое или? ее собственная тактика для охвата предприятий разного размера, что помогает TWCBC не быть ограниченным универсальным решением. «Легко, когда имеешь дело с национальным покупателем, быть отзывчивым, доступным и т. д., но в массовом мире транзакций, очень маленьких и маленьких, это становится сложнее - и довольно скоро ваши отношения сводятся к электронной почте и ежемесячной рассылке. счет."
Чтобы этого не произошло, Андерсон и ее команда применяют стратифицированный подход, разрабатывая уникальные решения для каждого размера. «Наши лидеры управляют сквозным маркетингом для своего сегмента, включая предложения, конкурентоспособность, стратегию жизненного цикла. У меня также есть две функциональные команды, которые являются общими ресурсами - одна массовая и цифровая, а другая - клиентский опыт и знания для вся база данных, исследования/сохранение и т. д.»
Клиенты: проверка и планирование
Самая нетрадиционная часть этого плана «1/3, 1/3, 1/3» - это последняя треть, которая предназначена для клиентов, поставщиков, продавцов и других групп, которые часто терпят неудачу. Наличие такого видного сотрудника, как директор по маркетингу, который регулярно проверяет клиентов, означает, что Андерсон может выявлять потенциальные проблемы до того, как они возникнут. «Недавно я внедрил то, что я называю структурой «снаружи внутри», которая учитывает клиентов и конкурентов в сегментах, которые мы обслуживаем», - говорит Андерсон. «Нам нужно уметь быстро рассказывать наши истории, думая о потенциальных клиентах или клиентах».
Эта последняя треть окупается больше всего, когда речь идет о построении позитивных отношений с клиентами, что имеет решающее значение для долгосрочного удержания аудитории. «Мы разрабатываем программу дополнительных преимуществ для малого бизнеса и пытаемся отправить им информацию, которая может помочь их бизнесу расти и/или оставаться здоровым», - говорит Андерсон. «Наша работа состоит в том, чтобы собирать, поддерживать и удерживать здоровых и энергичных клиентов, чтобы они могли продолжать предлагать важные продукты и услуги многим из нас по всей стране».