Поскольку я перешёл в роль приходящего лидера в гражданском мире, одна из самых трудных вещей, с которыми мне пришлось столкнуться, - это взять отпуск.
Когда я говорю это, я имею в видудействительно отпуск, когда я делаю себя полностью недоступным для кого-либо и чего-либо, связанного с работой.
Для меня проблема была довольно простой.
За мою военную карьеру я только два раза брал отпуск (то, что военные называют отпуском), когда остальные сотрудники моей организации этого не сделали. И оба эти случая произошли, когда я находился в Ираке в 2009 году.
Первый был для моего отпуска для отдыха и восстановления сил, который был не очень спокойным, поскольку моя дочь родилась за пять дней до его начала. Второй раз случился через несколько недель, когда я вернулся домой в экстренный отпуск после смерти отца.
Кроме этих двух раз, каждый раз, когда я брал отпуск в течение восьми с половиной лет действительной службы, большая часть подразделения тоже его брала.
Военные называют это «блоковым отпуском», когда все, кроме горстки людей, берут отпуск - обычно во время праздников и в какой-то момент летом.
Это учитывается в календарях тренировок, поэтому в эти периоды не происходит ничего критического или хотя бы отдаленно важного.
Итак, когда я пробился в мир бизнеса, мне было очень трудно взять отпуск, когда организация еще работала.
Важные дела не собирались прекращаться - они собирались продолжаться, даже пока меня не было
Поначалу я думал, что мое нежелание брать отпуск и по-настоящему отключаться было прямым результатом моего прошлого опыта.
Только когда я начал смотреть на коллег и друзей, у которых тоже была эта проблема, я понял, что это не то, с чем боролся только я.
Моя неспособность отказаться от работы в качестве руководителя не была результатом моей прошлой военной карьеры, хотя прошлое сыграло свою роль.
Некоторые могут просто назвать все это «FOMO» - страх упустить выгоду.
Хотя я думаю, что это может быть частью всего этого, поскольку я размышлял о своих собственных проблемах с отключением, мне был сделан отличный подарок.
Один из IMPACTers, которого я имел честь тренировать, поднял именно эту проблему, которая позволила мне «делать свое дело». Чтобы пробудить любопытство и помочь им найти ответы на вопросы, которые у них есть внутри себя.
Хотя мы, возможно, и не сидим друг напротив друга лично или на видео, мы надеемся, что некоторые из приведенных ниже идейпомогут вам исправить эту идею о том, что вы не можете отключиться, что вы можете возьму перерыв, отпуск.
В марте я сделала решительный шаг, чтобы полностью отключиться - не только от работы, но и от повседневной жизни, когда я отправилась на ретрит, и это было величайшим подарком, который я когда-либо делал себе.
Итак, давайте копать.
Почему мы чувствуем, что не можем отключиться?
Страх. Действительно. Вот и всё
Это так просто и в то же время так реально.
Нас одолевает страх. Возможно, мы не знаем его под этим именем, но когда я заглянул в себя и работал со своим коллегой, чтобы понять, почему мы не можем отключиться, общим знаменателем был страх.
Страх не всегда показывает свое лицо. В некоторых случаях он маскируется, и мы его не видим. А бывают случаи, когда все ясно как день.
Когда мы смотрим на идею невозможности отключиться,пять невысказанных тревог обычно лежат в основе того, почему мы не можем оторваться от работы или когда-либо зависнуть поднять шапку нашего лидера:
- Мы не доверяем нашей команде или коллегам, что они справятся без нас.
- Мы верим, что команда будет в порядке, если мы уйдем, и беспокоимся, что другие увидят, что, возможно, мы не так важны, как мы думаем.
- Никто другой не может принимать решения, которые принимаем мы, и необходимость принятия одного из этих решений может возникнуть в любой момент.
- Что ещё нам делать? Работа - это наша жизнь.
- Мы что-то пропустим.
Независимо от того, идентифицируете ли вы себя с одним из этих или всеми пятью, нет никаких сомнений в том, что это многоликие страхи в руководстве организацией. Страх вокруг нашего собственного представления о том, кто мы и насколько мы важны.
Теперь подумайте, как каждое из этих утверждений может проявиться в вашем мышлении:
- “Я не могу сейчас взять отпуск или отключиться, команде очень нужна моя помощь”
- “Если я не взвешиваюсь, как это будет выглядеть”
- “Эти решения слишком важны”
- “Я не умею расслабляться”
- “Я ничего не хочу пропустить”
Что правда?
Этот вопрос я задаю в IMPACT все время, когда мои родители приходят ко мне с проблемой. Это также вопрос, который я часто задаю себе.
Итак, что для вас верно? Какие части вышеперечисленного вы могли бы проверить? Возможно ли, что вышеперечисленные страхи или любые другие причины, от которых вы не можете избавиться, - это просто истории, которые вы рассказываете себе?
Когда я думаю о каждом из пяти страхов, описанных выше, все они - истории, которые мы рассказываем себе. Я говорю это потому, что, пока мы не отстранимся и не отключимся, у нас не будет возможности проверить их истинность.
Например, если вы глубоко обеспокоены тем, что ваша команда не может эффективно функционировать без вас, откуда вы об этом знаете, если вы никогда не давали им возможности доказать обратное?
Представьте, если бы все эти истории были на мгновение правдой. Что это говорит о нас как о лидерах?
Реальность такова, что в течение дня мы рассказываем себе массу историй. Наши истории становятся настолько реальными, что мы видим их реальными. Только когда мы позволяем себе сосредоточиться на настоящем, мы можем создать пространство, необходимое для того, чтобы задать себе этот очень простой вопрос:
" Что правда?"
Когда мы задаем этот вопрос, нам дается возможность распознать наши предположения и эгоистичные взгляды и осознать, что они таковы. Это не проверенные истины, которые мы могли бы записать на видео.
Это не более чем мысли.
Но, как говорится, «первый шаг - признать, что у тебя есть проблема».
В этом случае нам нужно быть честными с самими собой относительно того, какие истории, которые мы рассказываем себе, основаны на страхе.
Что еще нужно иметь в виду
Итак, мы знаем, как нам нужно бороться со своими страхами и мыслями об отключении, но мы также должны обсудить с нашими командами некоторые причины возникновения этих мыслей и то, как наши действия могут вызывать их возникновение..
Вспомните, когда ваш начальник в последний раз уходил в отпуск
Они отключились или ответили на Slack, отправили электронные письма, стали доступны для звонков?
Если вы ответили вторым, то это может быть фактором, способствующим возникновению вышеуказанных мыслей в вашем уме.
А теперь подумайте, когда вы недавно брали отпуск. Где вы были, полностью отключены или все еще были на связи?
Если вы ответили вторым, подумайте о потенциальных последствиях, которые могут оказать на вашу команду.
Как лидеры, нравится нам это или нет, мы не можем говорить нашим сотрудникам: «Делайте, как я говорю, а не так, как я делаю».
Если вы не отключаетесь от работы, как положено, когда берете отпуск, вы даете понять, что им тоже нужно оставаться на связи, когда они делают то же самое.
Вот что делает этот тип поведения таким разрушительным в организациях
Мы не единственные, кто испытывает негативные последствия наших действий.
Когда мы моделируем такое поведение нашим людям - эту позицию «всегда доступны и вовлечены», 24 часа в сутки, 365 дней в году - мы ставим наших людей в ту же ловушку.
Хорошо, что мне теперь делать?
Хотя вы, возможно, и не сможете контролировать своего босса, выможете контролировать себя.
Как лидеры, мы должны моделировать позитивное поведение. Мы должны быть примером для наших команд. Для этого нам нужно беречь себя и время от времени отключаться. Это на самом деле поможет организации в долгосрочной перспективе, потому что ваши люди последуют вашему примеру.
Это может стать проблемой, если вы беспокоитесь, что уже установили негативные ожидания относительно того, что на самом деле означает «выходной» для вашей команды. Но все, что вам нужно сделать, это начать с разговора.
Соберите свою команду и скажите им: «Эй, ребята, мы все поступили неправильно. Мы собираемся внести некоторые изменения в то, что это означает, когда мы говорим, что кто-то собирается взять отпуск. Итак, как нам это сделать?"
После этого запланируйте себе немного свободного времени.
Я обещаю, что ваша команда и ваша компания все еще будут там (и в целости), когда вы вернетесь.