Поработав за последние несколько лет с более чем 600 быстрорастущими компаниями, мы в Inc. Navigator заметили, что у великих компаний есть то, чего нет у других компаний: команда лидеров, которая делает правильные вещи с эффективными навыками исполнения.
Harvard Business School Press утверждает, что более 90% стратегий терпят неудачу. В своем исследовании авторы описывают, что «способность реализовывать стратегию была важнее, чем сама стратегия». Неспособность реализовать не только снижает производительность, но и не позволяет компании преодолеть опасный переломный момент роста. Мы называем эту точку Ничьей землей.
Ваша компания застряла на «ничейной земле»?
Многие генеральные директора и основатели вступают в стадию роста, когда их бизнес слишком велик, чтобы быть маленьким, и слишком мал, чтобы быть большим. Они работают так быстро, как только могут, но старый способ ведения бизнеса, похоже, больше не работает.
Что-нибудь из этого вам знакомо? Если да, то вы, вероятно, застряли на нейтральной полосе:
- Вы чувствуете, что бизнес застрял и слишком вовлечен во все.
- Ты растешь недостаточно быстро, ты работаешь усерднее, но зарабатываешь меньше денег.
- Ваша команда не на одной волне, и у вас нет нужных людей на правильных ролях.
- У вас недостаточно времени и денег, чтобы делать то, что вы хотите.
Компании выходят на нейтральную полосу по мере того, как они перерастают стартапы и вступают в «подростковый возраст». Тревожным фактом является то, что более90% компаний не могут выжить на нейтральной полосе и достичь масштаба. период стратегической путаницы и нехватки ресурсов, как описывает Дуг Татум:
Независимо от того, насколько хороши их основные бизнес-концепции, компании, которые я видел, в результате роста оказались в неудобной ситуации, когда ресурсы и подходы, которые изначально позволили фирме расти, внезапно стали недостаточными. и даже препятствием для дальнейшего роста. Клиенты уходили недовольные, а рассматриваемый предприниматель чувствовал себя дезориентированным, как будто он или она постепенно и необъяснимым образом теряли контроль. - Дуг Татум
Книга Дуга Татума «Ничья земля» вошла в книгу Джека Коверта и Тома Саттерстена «100 лучших книг всех времён» в 2011 году.
5 шагов к следующему этапу роста
Шаг 1: Будьте максимально объективны в отношении бизнеса
«Примите жестокие факты», как утверждает автор Джим Коллинз. Великие компании задают сложные вопросы из категории «ничейная земля», чтобы получить точную картину о степени разногласий в команде и степени срочности каждого вопроса.
Сложные вопросы обычно указывают на трудные решения, которые необходимо принять; решения, которые взбалтывают пудинг, но могут также задушить компанию на нейтральной полосе.
Шаг 2. Установите четкое направление, сосредоточив внимание на нескольких приоритетах
Более 5 приоритетов приводят к отсутствию приоритетов. Стратегия может быть простой. Команды могут сосредоточиться, если они несут ответственность за несколько приоритетов с выполнимыми задачами и сроками.
Шаг 3: Согласуйте команду посредством повседневного общения
Мы заметили, что более 98% команд не синхронизированы по вопросам «ничейной земли». С другой стороны, производительность компаний увеличивается как минимум на 20%, когда команды согласованы и сосредоточены на правильных приоритетах. Согласованные команды могут синхронизироваться с регулярным обзором приоритетов и ключевых показателей эффективности.
Шаг 4: Ведите счет, чтобы привлечь друг друга к ответственности
Как уже говорилось ранее, ответственность команды встречается редко, но она достижима. Простая информационная панель, включающая приоритеты, назначенные действия с указанием сроков и показателей, станет катализатором командного взаимодействия. Предоставление команде возможности голосовать за приоритеты и направления действий также может повысить подотчетность.
Шаг 5: Быстро адаптируйтесь и учитесь
Спецназ нашей страны использует один и тот же процесс принятия стратегических решений на каждом поле боя по всему миру. В основе их стратегии лежит способность команды принимать решения, а затем быстро учиться на развивающихся обстоятельствах, внешней информации и развивающемся взаимодействии с окружающей средой.
Используя этот процесс, команда адаптируется и учится, чтобы выбрать следующий шаг. Другими словами, они всегда остаются «гибкими». The Wall Street Journal описал необходимость того, чтобы компания оставалась гибкой:
" Теперь, несмотря на то, что экономика медленно восстанавливается, эти новые привычки не исчезают. «Этот спад изменил то, как мы будем думать о нашем бизнесе на многие годы вперед», - говорит Стив Одланд, офис Председатель и исполнительный директор Depot.
Уолт Шилл, руководитель североамериканской практики управленческого консультирования компании Accenture Ltd., высказывается еще более прямолинейно: «Стратегия в том виде, в каком мы ее знали, мертва», - утверждает он. «Корпоративные клиенты решили, что повышенная гибкость и ускорение принятия решений гораздо важнее, чем просто прогнозирование будущего.'"
От: Стратегические планы теряют популярность, Wall Street Journal, 25.1.10
В великих компаниях есть команды руководителей, которые адаптируются и учатся на своих решениях. Они могут сохранять свою стратегию простой и оставаться сосредоточенной на нескольких главных приоритетах. У них выработались привычки действовать. Теперь и вы можете это сделать с помощью нашего удобного бизнесаinfographic
5 шагов для развития вашего бизнеса
Многие предприятия вступают в нейтральную зону, стадию, на которой компания слишком велика, чтобы быть маленькой, и слишком мала, чтобы быть большой.
Партнеры Newport используют специальный диагностический отчет «ничейной земли» и свой многолетний опыт, чтобы помочь генеральным директорам ориентироваться в «ничейной зоне» и расставлять правильные приоритеты.