Несмотря на взлеты и падения в IMPACT, есть одна вещь, которая поддерживает постоянную мотивацию и решимость каждого развивать эту компанию: наша культура.
Как человек, ответственный за найм персонала, я обладаю необычайно сильным чувством цели поддерживать его. Некоторые могут назвать меня «Мама-медведица культуры». (Никто меня так не называет.)
Несмотря на то, что мы наняли столько сотрудников, мы по-прежнему постоянно изучаем, какие вопросы лучше всего задавать, чтобы выяснить, действительно ли кто-то нам подходит.
Прежде чем я перейду к некоторым вопросам, которые мы задаем, чтобы сохранить нашу культуру нетронутой, важно отметить, что мы не ищем «соответствие культуре» - мы ищем культурное дополнение.
Мы не хотим нанимать одного и того же человека снова и снова. Мы хотим создать команду умных людей, которые постоянно заставляют друг друга расти, а это значит, что они не могут быть одинаковыми.
Однако ради разговорного языка в этой статье я буду придерживаться термина «культурное соответствие».
Хотя мы не стремимся нанимать однородную команду, мы постоянно проверяем ценности компании и общий подход «ЭФФЕКТИВНОСТЬ», который заставляет нас изо дня в день делать свою работу как можно лучше.
Ниже я поделюсь тремя вопросами, которые мы задаем, чтобы помочь определить соответствие культуре. Но сначала
Корпоративная культура индивидуальна: задавайте вопросы сами
Конец.
Шучу. Позвольте мне объяснить этот заголовок.
Каждая компания уникальна, поэтому, хотя в этой статье я задаю некоторые общие вопросы, вам нужно выяснить, что задавать, исходя извашей культуры.
Вот упражнение, которое мы сделали, чтобы помочь нам адаптировать вопросы для собеседования.
Мы начали с создания списка из двух столбцов, в котором были указаны наиболее положительные черты членов нашей команды и отрицательные черты, которые заставили некоторых наших бывших сотрудников уйти.
Вместо того, чтобы идти в угол и делать это в одиночку, я провел часовой мозговой штурм с несколькими ключевыми людьми, участвующими в нашем процессе найма, а также с менеджерами, которые поделились своими знаниями.
После создания этого списка мы с Натали Дэвис, нашим вице-президентом по талантам, встретились, чтобы выяснить, как мы можем перепроектировать процесс найма, чтобы выявить как положительные, так и отрицательные качества. Как ни странно, 99% отрицательных черт связаны с культурой.
Что касается каждой характеристики, мы спрашивали себя, где имеет смысл ее проверить в процессе найма, а затем как - задаем ли мы вопрос или включаем тестирование характеристики в нашу ситуационную деятельность.
Затем мы их стандартизировали, поэтому на каждом этапе нашего процесса найма есть набор известных нам вопросов, проверяющих основные ценности, «ВЛИЯНИЕ» и навыки.
3 Примеры вопросов для собеседования, соответствующих культуре
Если вы выполните приведенное выше упражнение, вы разработаете более 10 вопросов, а возможно, и больше, которые будут персонализированы для вашего бизнеса.
Сказав это, ниже приведены некоторые из наших любимых запросов, чтобы определить сильного кандидата, подходящего для корпоративной культуры, для IMPACT.
Вопрос №1: Почему вы хотите работать в [название вашей компании]?
Это отличный первый вопрос. Разговор начинается с легкой ноты и кажется вашим кандидатам простым вопросом.
Только вы удивитесь, как много людей отвечают на этот вопрос плохо.
Я слышал, что многие кандидаты начинают со слов «потому что это удаленная должность» в качестве своего немедленного ответа. Правда? Вот чем ты собираешься руководить?
Я узнаю так много о том, насколько кандидат изучил нашу компанию и что он ценит в работодателе, задав этот вопрос в качестве своего первого вопроса.
Я также узнаю, кто еще не исследовал этот вопрос.
Помимо того, сколько усилий приложил кандидат, я также обычно могу определить, настоящий ли кандидат. Конечно, это интуитивное ощущение, но это первый шанс оценить, является ли кто-то ВОЗДЕЙСТВИЕМ.
Если их ответ кажется слишком отрепетированным и общая интонация в их голосе кажется ненормальной, я отмечаю это.
Я не обязательно сразу исключаю этого кандидата, но я внимательно слушаю остальные их ответы с помощью моего «Клиентского теста», в котором я спрашиваю себя: «Если бы я был клиентом, как бы я себя чувствовал?» был ли этот человек моим основным контактным лицом в IMPACT?"
Если ответ не положительный и не полный волнения, я не продвигаю их вперед.
Нанимаете ли вы кого-то для работы с клиентами или внутренними заинтересованными сторонами, вы можете создать свой собственный проверочный тест, поставив себя на место человека, с которым этот новый сотрудник будет взаимодействовать больше всего.
Как только я услышу их первоначальный ответ, я задаю дополнительные вопросы, чтобы лучше прояснить, что для них важно в качестве работодателя, и убедиться, что то, что они ищут, соответствует тому, что мы можем предложить.
Включая это в свой процесс найма, слушайте следующее:
- Насколько хорошо кандидат изучил вашу компанию
- Какие именно области кандидат называет причиной, по которой он хочет работать у вас (Являются ли это вескими причинами? Супер общими без какой-либо конкретики? Или вескими причинами?)
- Тон, которым они отвечают (Не слишком ли это заучено?)
Вопрос №2: Опишите случай, когда вам поручили что-то, что вы не знали, как сделать, и как вы справились с этим
Теперь мы начинаем переходить к неудобным вопросам.
Стоит отметить, что если вы не задаете неудобные вопросы, вы недостаточно глубоко погружаетесь в свои собеседования. Вы оказываете себе и своим кандидатам медвежью услугу, не проверяя их должным образом и не настраивая всех на успех.
Этот вопрос может многое рассказать о чьем-то характере и о том, насколько он на самом деле соответствует вашим основным ценностям.
Прежде всего, если кандидат говорит, что с ним такого никогда не случалось,завершите собеседование (изящно).
Этот человек никогда не подойдет, если он не достаточно уверен в себе, чтобы быть уязвимым.
И вот к чему вы на самом деле прислушиваетесь - могут ли они признать, что не знают, как что-то сделать, и проявили ли инициативу, чтобы это исправить?
Я встречаюсь со многими кандидатами, которые не могут этого сделать. Им сложно показать один из самых важных человеческих качеств в любых отношениях -уязвимость - потому что они думают, что на собеседовании им нужно выглядеть идеальными.
Снова выполняя мой «Клиентский тест», как клиент сможет доверять тому, с кем он работает, если этот человек отказывается признать что-то, что он делает неправильно?
Вторая часть того, что вы слушаете, так же важна, как и первая - они что-нибудь с этим сделали?
Мне все равно, что они говорят, что не знали. Меня волнует, что в тот момент они были достаточно сознательны, чтобы признать, что у них есть недостатки, и что они работали над их преодолением.
В нашей компании мы не все объясняем нашим сотрудникам. Бывают бесчисленные моменты, когда членам нашей команды просто приходится придумывать, как что-то сделать самостоятельно.
Задавая этот вопрос, я могу лучше оценить, способен ли кандидат преуспеть в нашей среде или он потерпит неудачу из-за недостатка самосознания, уязвимости и инициативы.
Включая это в свой процесс найма, слушайте следующее:
- Могут ли они вспомнить времена, когда они не знали, как что-то делать? (Устраните их, если они не могут.)
- Если они могут, то им потребовалось много времени, чтобы подумать об этом? (Если да, то обычно это красный флаг отсутствия самосознания. Однако помните, что они также могут просто нервничать.)
- Предприняли ли они значимые шаги для преодоления этой проблемы? (Основные бонусы, если они воспользуются тем, чему научились, и научат других в компании.)
Вопрос №3: Опишите случай, когда на работе произошло что-то действительно несправедливое
Этот вопрос может помочь раскрыть истинные ценности человека. Это также делает практически невозможным получение стандартного ответа.
В этом вопросе вы хотите услышать, что кандидат считает несправедливым, и чувствует ли он себя комфортно, будучи уязвимым в этот момент, и позволяет ли вам узнать его на более глубоком уровне.
В девяти случаях из десяти кандидат скажет что-то, имея в виду своего начальника или решение, принятое на уровне компании, которое было вне его контроля.
Тогда вам нужно копнуть глубже, чтобы понять, скорее ли они будут винить других, чем брать на себя ответственность за ситуации, в которых оказались.
Вы также хотите услышать, как они справились со своим разочарованием (т. е. здоровым образом, когда они обсудили свои проблемы и предложили решения своему руководителю/команде, или же они сплотили группу других сотрудников, которым нечего было делать). что делать с этим решением, чтобы другие могли им сочувствовать?)
Наконец, послушайте внимательно, сколько раз они произносят слово «Я». Если они сосредоточены только на себе и не упомянули свою команду или то, как их действия повлияли на других, это большой красный флаг.
Как менеджера это особенно должно беспокоить вас, потому что, как и большинство лидеров, вы хотите создать команду людей, которые могут помочь поддержать ваш рост, который часто сопровождается переменами и проблемами. Тот, кто терпит неудачу в трудные времена или заботится только о себе, не поможет вам достичь этой цели.
Возможно, вы спрашиваете себя, что обычно отвечает на этот вопрос другой человек из десяти. Если человеку не хватает самосознания и глубины, чтобы понять, почему я вообще задаю этот вопрос, я обнаруживаю, что он часто отвечает шуткой или саркастическим ответом.
Поскольку я знаю, что задаю неудобные вопросы, если до этого момента они вели себя хорошо, я дам им второй шанс ответить серьезным ответом. Если я все еще не получу его, я не буду его перемещать.
Включая это в свой процесс найма, слушайте следующее:
- Что они считают несправедливым? (Разумно ли это?)
- Приняли ли они какую-либо ответственность за ситуацию?
- Как они справились со своим разочарованием? (Были ли они зрелыми или вызвали драму?)
- Все дело в них?
Одно последнее замечание: вашего первого вопроса недостаточно
Последний момент, которого я хотел бы затронуть, это вот что.
Я дал вам 3 примера вопросов для оценки соответствия культуре, но вы заметили, что я указал после каждого вопроса?
Ещё вопросы
Чтобы действительно получить ответ на поверхностном уровне, вам нужно задавать дополнительные вопросы ко всему, что вы спрашиваете. Кандидаты редко доходят до сути того, о чем вы спрашиваете, пока вы полностью не выслушаете их ответ и не дополните его более глубоким вопросом.
Например, вот очень типичный первый вопрос и последующий разговор, который я начинаю с кандидатом, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения:
Я: Расскажите мне о проведенной вами кампании входящего маркетинга, которая дала отличные результаты.
Кандидат: У нас был клиент из индустрии X. Мы разработали стратегию, состоящую из X и X, и после проведения кампании в течение X времени все прошло очень хорошо.
Я: Звучит здорово. Вы пару раз упомянули «мы», какова конкретно была ваша роль и кто еще работал с вами в этой кампании?
Кандидат: (Затем они описывают, что они сделали и кто еще помог.)
Я: Итак, прежде чем составить стратегию, как вы ее выбрали?
Кандидат: (Обычно они говорят что-то о том, как они ставят цели в начале разговора, который привел к разработке тактики для их достижения.)
Я: Ты специально ставил цели или это был кто-то другой из твоей команды?
Кандидат: (Обычно они говорят, что да, или признают, что это сделал кто-то из команды.)
Я: «Хорошо. Вы также упомянули, что все прошло очень хорошо. Каковы были конкретные результаты?»
Кандидат: (Обычно они знают приблизительную идею, если не очень конкретные цифры, в зависимости от того, как недавно она была реализована.)
В зависимости от их ответов, я могу задать еще несколько вопросов, чем те, которыми я поделился здесь, но дело в том, что я не просто воспринял их идеально отрепетированный первый ответ как евангелие, что они знают, что они ты делаешь.
Часто я обнаруживаю, что их роль в кампании гораздо меньшая, они понятия не имеют, что цели - это первый шаг в разработке стратегии и т. д.
Я также прислушиваюсь к чрезмерному использованию модных словечек и вообще к тому, что суть их ответа имеет смысл и принесет хорошие результаты.
На следующем этапе мы углубляемся в их навыки с помощью какого-либо упражнения, но я часто спасаю и себя, и кандидата на этот час, если не слышу того, что ищу, в этом первоначальном разговоре.
Вы можете сделать то же самое, не принимая первый ответ как достаточный.
В истории всегда есть нечто большее, чем то, что кандидат мог подготовить в своей речи в лифте.
Задавание хороших вопросов поможет вам это понять.
Будьте дружелюбны, чтобы кандидаты были открыты
Последний совет: будьте дружелюбны.
Когда вы задаете вопрос за вопросом, вы можете легко попасть в ловушку, заставив кандидата почувствовать, будто он находится на допросе, а не на собеседовании.
Думайте, что вы действительно пытаетесь узнать больше о людях, которых встречаете, будьте скрупулезны в том, что вы слушаете, и, в конце концов, наслаждайтесь тем фактом, что вы сегодня мне нужно познакомиться с кем-то новым, независимо от того, продвигается ли он в вашем процессе найма или нет.
Это не только избавит вас от монотонности при приеме на работу, но и поможет вам встретить теплое отношение, а это поможет вам получить от кандидатов максимально возможные ответы.
Вам нравится эта тема, и у вас есть чем поделиться? Зайдите в IMPACT Elite, чтобы поделиться с сообществом, и обязательно отметьте меня, чтобы мы могли общаться!