С растущей волной бэби-бумеров, выходящих на пенсию, стратегическое планирование преемственности быстро становится основной проблемой для компаний, которые хотят передать опыт старших сотрудников.
Главным активом организаций, конкурирующих в глобальной экономике, являются люди. Этот момент обычно разделяют, но чаще всего ценность человеческих ресурсов размывается по мере того, как текущие дела, возникающие проблемы и невзгоды рынка омрачают критическое и стратегическое (преднамеренное) планирование по поддержанию и обогащению этих критически важных активов.
По мере того, как компании пытаются сэкономить доллар в условиях глобальной рецессии, многие предпочитают не заменять старших сотрудников при выходе на пенсию или нанимать сотрудников с меньшим опытом. В некоторых отраслях краткосрочная выгода от снижения операционных расходов может стать чистым долгосрочным конкурентным недостатком.
В предыдущих статьях я указывал, что начиная с этого года 10 000 бэби-бумеров будет исполняться 65 лет каждый день и будет продолжать делать это в течение следующих 20 лет; а к 2030 году почти каждый пятый американец - около 72 миллионов человек - будет старше 65 лет.
Суть проста, но вызывает тревогу у многих руководителей организаций, достигающих пенсионного возраста: значительная часть высшего руководства в государственных, корпоративных и неправительственных организациях (НПО) покинет свои должности в ближайшие пять лет. годы. Как эти организации и их нынешнее руководство могут разработать стратегический план преемственности, охватывающий новое поколение лидеров, необходимых для решения проблем ограничений, роста, корпоративных рисков, инноваций и устойчивости?
Люди развивают бизнес
Цифры и статистика могут нарисовать множество картин, часто вызывая неоправданное беспокойство о состоянии настоящего и судьбе будущего. Не менее опасно чрезмерное упрощение некоторых тенденций, таких как старение рабочей силы. Отсутствие заботы и беспокойства о влиянии организационных изменений после выхода на пенсию может привести к тому, что многие компании будут плохо подготовлены для эффективной реализации своей бизнес-стратегии.
Короче говоря, отказ старшего поколения от определенных профессий и продвижение молодого поколения на их место представляет собой корпоративный риск, который может повлиять на репутацию и имидж, непрерывность бизнеса и фундаментальные столпы ценности бизнеса, такие как качество, производительность, цена и общая конкурентоспособность.
Бьющееся сердце любой организации (производственной, ИТ, государственных служб, нефтегазовой, транспортной и т. д.) - это ее люди. Люди вводят новшества и заставляют эти сложные системы работать, придавая им смысл и жизнь, повышая их ценность и репутацию, а также работая над обеспечением безопасности и соответствия требованиям, чтобы их предприятие постоянно зарабатывало право вести бизнес в глазах общества.
Многие люди, с которыми я работаю, занимают руководящие должности, вице-президенты по охране окружающей среды, директора по устойчивому развитию, генеральные директора, финансовые директора и другие. Лидеры на этих должностях, от инновационных компаний, впервые вышедших на рынок, до очень зрелых многомиллиардных компаний из списка Fortune 500, разделяют определенную озабоченность по поводу планирования преемственности и того, что принесут следующие пять лет.
Их заботит их собственное положение и то, кто займет их место, а также все предприятие в целом, где для некоторых компаний тысячи высококвалифицированных сотрудников, проработавших в компании 20, 30 и более лет будет уходить на пенсию. Эта проблема выходит за рамки высшего руководства, руководства среднего звена и всех оперативных сотрудников организации. И дело не только в потере технического и высококвалифицированного труда, но и в потере корпоративных знаний, культуры и идентичности.
Для тех компаний, которые имеют большую базу сотрудников, которые были в бизнесе в течение десятилетий, может быть более высокий корпоративный риск по сравнению с компаниями, которые в течение некоторого времени способствовали росту и реорганизации своей рабочей силы.
Риски будут разными для каждой организации, но вкратце они связаны с: потерей организационных знаний; потенциальное нарушение оперативного контроля и процедур; потеря талантливой и квалифицированной рабочей силы; изменения в поведении и нормах, которые представляют «культуру» компании и, в некотором смысле, внутреннюю и внешнюю идентичность, создавшие ее репутацию; и, в худшем случае, ухудшение качества продукта/услуги и ценности для клиентов.
Управление корпоративными рисками: человеческий фактор
Как постоянно присутствующий корпоративный риск, управление талантами организации важно делать как можно раньше и чаще, а также минимизировать или полностью избегать кризисных событий, а также длинного хвоста неопределенности и кризисного управления, которые может произойти.
Получение конкретных данных и информации об уязвимости и устойчивости предприятия к изменениям в статусе рабочей силы необходимо для предотвращения любых «кризисных событий», которые могут быть связаны с потерей каких-либо знаний и практического опыта у сотрудников, уходящих на пенсию. Слишком часто «восприятие» того, что происходит на предприятии, исключает анализ, основанный на данных, фактах и активном «чувствовании» базы сотрудников.
Компании могут обойти некоторые проблемы, работая в мире восприятий; но эти представления становятся жесткой реальностью, если и когда происходят кризисные события. В такие моменты, будь то промышленная авария, ущерб природным ресурсам, ответственность за качество продукции или финансовые и управленческие проблемы, важно использовать институциональные знания опытных сотрудников и руководителей.
С «длинным хвостом» антикризисного управления (см. рис. ниже) часто лучше всего справляются те, кто в своей карьере в значительной степени сталкивался с корпоративными рисками, отношениями с заинтересованными сторонами и антикризисным управлением, что еще раз подтверждает необходимость иметь баланс знаний, опыта и изобретательности во всей организации в любой момент времени и на нужных должностях.
Многие риски, связанные с прогнозируемым оттоком квалифицированной рабочей силы, можно устранить с помощью стратегического планирования преемственности для каждого уровня и ответственности на предприятии. Используя стратегическое планирование преемственности и планы действий, организации могут значительно снизить корпоративные риски, связанные с сохранением или потерей человеческого капитала. Кроме того, планы преемственности могут обеспечить непрерывность бизнес-операций во времена роста и ограничений.
Стратегическое планирование преемственности: стратегия и устойчивость
Не существует универсального подхода к стратегическому планированию преемственности. Однако существуют некоторые общие основные правила и контекст, которые организации могут учитывать при планировании, чтобы полностью оценить свои ситуационные потребности и потребности в отношении человеческих ресурсов и определить, какими будут их потребности, а также в контексте своего корпоративного стратегического плана и других влияющие факторы. На приведенном ниже рисунке показаны три основных корпоративных элемента, которые следует учитывать при разработке планов преемственности: управление, процессы и люди.
Корпоративное управлениеполитики и процедуры помогают определить и гарантировать, что предприятие работает в соответствии с правилами, обеспечивающими соответствие, подотчетность и прозрачность. Высшее руководство несет большую часть ответственности за управление, однако организациям необходимо постоянно укреплять процедуры управления по всему предприятию, особенно в периоды перехода или уязвимости бизнеса, а также во время текучести кадров..
Корпоративные процессы, включающие данные, метрики, отчетность и раскрытие информации, а также соответствие требованиям, также подвержены сбоям в переходный период. Эти важные процессы необходимо сделать прозрачными, доступными и обучаемыми, чтобы следующее поколение сотрудников могло быстро и эффективно работать в рамках этих процессов, обеспечивая непрерывность и рост бизнеса. Наконец, стратегическое планирование преемственности охватывает кадровую часть предприятия, возможно, самый важный актив из всех.
Безнужных людей управление и процессы не работают должным образом. Люди должны быть знающими и опытными, но они также должны обладать ценностями и качествами, которые позволяют им быть подотчетными, находчивыми и стойкими, а также наделенными полномочиями для эффективной межорганизационной работы и с внешними заинтересованными сторонами.
Характер бизнеса стал более сложным. Корпоративные риски выходят за рамки операционных, финансовых, отчетных, юридических/этических, репутационных и заинтересованных сторон, а также возможностей и проблем. Таким образом, набор навыков для высокоэффективных сотрудников меняется.
Многие менеджеры по найму, у которых я брал интервью для этой статьи, говорят мне, что, хотя они продолжают искать высокодисциплинированных технических специалистов (кандидаты с большим опытом и учеными степенями в области естественных наук, инженерии, математики и т.), они также ищут людей, которые являются системными мыслителями, сильными коммуникаторами и естественными сотрудниками, которые терпимы к двусмысленности и у которых есть твердые ценности и суждения, чтобы работать независимо и в кросс-функциональных ролях.
Кажется, что многие менеджеры по найму ищут надежный баланс навыков, способностей, личной мотивации и ценностей в своих новых стратегических сотрудниках. Во многих отношениях это неудивительно не только потому, что внутренние и внешние факторы, влияющие на современный бизнес, трансформируются и в некоторых случаях усложняются, но и потому, что организации ограничены капиталом и ищут многогранных талантов, которые могут эффективно выполнять многие виды работ..
Стремление к устойчивому развитию внутри организаций также поддерживает необходимость активного и постоянного стратегического планирования преемственности. Устойчивое развитие играет центральную роль в определении новых рынков, продуктов и конкурентных преимуществ во многих корпорациях.
Компании, в том числе GE, BMW, Xerox, Green Mountain Coffee, Method Products, FedEx, CSX и Duke Energy, внедрили в свой бизнес стратегическое планирование устойчивого развития и ориентированные на рынок инновации и технологии. Для некоторых компаний их стратегия напрямую связана с опытом сотрудников и развитием их лидерских качеств.
Например, в рамках своих инициатив «Умная планета» и «Корпоративная социальная ответственность» (CSR) IBM привлекает талантливых сотрудников к решению конкретных социальных проблем и стремлению иметь материальные ресурсы, влияющие на изменения. Примечания на веб-сайте IBM CSR:
Мы фокусируем наши программы взаимодействия с общественностью и корпоративных услуг на конкретных социальных проблемах, включая окружающую среду, экономическое развитие сообщества, образование, здоровье, грамотность, язык и культуру. Это области неотложных общественных потребностей, в которых мы можем применить технологии и таланты IBM для решения проблем, а не просто делать денежные пожертвования. Мы верим, что прямое действие и сотрудничество, а не лишнее изменение, - это путь к реальным изменениям.
В 2011 году IBM отпраздновала свое 100-летие. В знак признания этого достижения и демонстрации своей приверженности глобальному служению компания стремится к тому, чтобы все ее сотрудники, а это около 400 000 человек, посвятили как минимум один день общественным работам. IBM также сознательно привязала глобальное обслуживание к программам развития лидерских качеств.
С 2008 года компания реализует инициативу «Global Enablement Teams (GET)», которая объединяет от четырех до пяти старших руководителей IBM с местным руководством IBM в развитых и развивающихся странах с целью продвижения их стратегической направленности, использования корпоративные знания и развитие региональных экспертных сетей.
Программа IBM GET является одним из примеров нескольких внутренних инициатив, которые они используют для обучения и подготовки следующего поколения лидеров устойчивого развития, используя существующие возможности, ноу-хау и знания своих руководителей высшего звена.
Многие компании также начали определять роли высшего руководства и среднего звена «сотрудников по устойчивому развитию», чтобы гарантировать, что их стремление к устойчивому развитию засеяно лучшими и самыми яркими талантами, а также способностями, обеспечивающими максимальную выгоду и успех от их деятельности. вложения. В диалоге с главными директорами по устойчивому развитию, вице-президентами по устойчивому развитию и менеджерами по устойчивому развитию для малых и крупных организаций были определены следующие атрибуты и характеристики того, что менеджеры по найму ожидают от людей, ищущих карьеру в области устойчивого развития:
Конкурентное преимущество и планирование преемственности
Причины, по которым корпорации ищут эти лидерские качества в новых талантах в сфере устойчивого развития и других корпоративных функциях, являются преднамеренными и основаны на конкурентном отличии и преимуществах. Стратегическое планирование преемственности заключается в поиске, приобретении, обучении и поддержке нужных людей на нужных должностях в нужные периоды развития организации.
На рисунке ниже показано, с точки зрения «стратегической устойчивости», как можно добиться конкурентного преимущества. В то время как средства управления и лучшие процессы могут создавать и определять шаги для достижения дифференцированной бизнес-стратегии, люди - это средства, с помощью которых действительно достигается или не достигается конкурентное преимущество.
Таким образом, интеграция планирования преемственности в текущую и прогнозируемую операционную среду для компании должна быть связана со стратегическим бизнес-планированием, чтобы сбалансировать минимизацию любых неблагоприятных воздействий корпоративных рисков, связанных с людьми, при максимальном потенциале конкурентного преимущества.
Корпоративные риски часто рассматриваются как внешние факторы, влияющие на текущее и будущее состояние бизнеса. Но корпоративные риски также являются внутренними и могут быть связаны с «представлениями» людей о степени их контроля и влиянии в бизнесе.
Например, в первой трети-половине последних трех десятилетий специалисты по корпоративной среде, охране здоровья и безопасности (EHS) проделали колоссальную работу, продемонстрировав свою ценность, роль и цель высшему руководству. Первоначально подвергавшаяся критике как центр затрат, EHS теперь превратилась в высокофункциональный центр обслуживания и, в некоторых случаях, технологического совершенства, который поддерживает все элементы бизнеса: разработчиков продуктов, цепочку поставок, бизнес-подразделения, клиентов, финансы и отчетность и т. д., В последнее десятилетие устойчивость стала приоритетом для многих корпораций.
Навыки, обучение и опыт директоров по устойчивому развитию сильно отличаются от тех, кто занимает «более традиционные» корпоративные должности в сфере EHS. Тем не менее, многие специалисты EHS считают, что их ценность для компании была доказана, протестирована и проверена, и что их роль напрямую связана с устойчивостью. Это восприятие отчасти верно.
Их ценность, возможно, была продемонстрирована, но может существовать разрыв в том, как высшее руководство рассматривает традиционную роль EHS по сравнению с более динамичным характером устойчивого развития компании. Таким образом, корпоративные специалисты по охране окружающей среды, безопасности и охране труда, считающие, что у них есть явное преимущество в обеспечении корпоративной устойчивости, должны, как и в последние три десятилетия, еще раз продемонстрировать высшему руководству, почему они являются внутренней организацией, которая возглавит эту новую корпоративную задачу.
Существуют систематические процессы и варианты для EHS или других корпоративных организаций (HR, Legal, CIO и т. д.), чтобы определить, есть ли у них правильное сочетание талантов для удовлетворения текущих и будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.
Варианты ответственности за нужды и требования стратегического планирования преемственности:
1. Оценка организационных потребностей. Это требует согласования со стратегическим бизнес-планом и тщательного учета внешних движущих сил бизнеса, включая: факторы риска, сдвиги в глобальной нормативно-правовой среде, волатильность на товарных рынках и в цепочке поставок, тенденции прозрачности и отчетность и более высокие требования к взаимодействию с заинтересованными сторонами и достижению добровольных стандартов или требований клиентов.
2. Выявление пробелов в талантах Требуется обзор существующих должностных обязанностей, должностей, сферы влияния, оплаты и льгот в контексте развития талантов и управления ими. По мере того, как предприятие переживает экономический спад, внутренний персонал может развиваться таким образом, чтобы у предприятия был правильный баланс критических и лидерских навыков для обеспечения устойчивого долгосрочного роста.
3. Партнер по долгосрочному развитию талантов. Ряд организаций может помочь предприятию в управлении и развитии кадрового резерва, включая торговые ассоциации, организации профессионального развития, колледжи и университеты, сети обмена знаниями и лидерства, среди которых другие. Партнерство, например, с университетами для проектирования и разработки специализированных модулей обучения и обучения для удовлетворения потребностей роста вашего предприятия может стать стратегическим способом помочь сохранить и развить лучшие таланты.
4. Разработайте и примите меры по стратегическому плану преемственности. Разработка стратегического плана требует организационной поддержки и приверженности на всех уровнях управления. Принятие мер требует ответственности и выполнения.
5. Оценка, прогнозирование и уточнение Планирование преемственности и управление талантами требуют постоянного анализа и решения. Рынок, потребности заинтересованных сторон, роль технологий, нормативно-правовая среда, стремление к инновациям и их внедрение никогда не бывают статичными; эти деловые влияния всегда меняются и развиваются вместе с обществом. Путем оценки, прогнозирования и уточнения планирования преемственности в контексте существующих и ожидаемых корпоративных рисков можно поддерживать эффективность, результативность и своевременность человеческих ресурсов организации.
Грядущая Конвергенция
Происходит сближение науки, технологии, политики и рыночных возможностей, что способствует более эффективному использованию финансовых и природных ресурсов в промышленности и правительстве. По мере развития этой конвергенции внешние воздействия на корпорации усиливаются. Параллельно с этим, внутренняя способность расти и управлять этими влияниями по мере их развития является бизнес-приоритетом.
Происходит серьезный сдвиг в обществе, и из отрасли незаметно утекают знания, опыт и репутация. Массовый выход на пенсию представляет собой корпоративный риск и возможность для корпораций убедиться, что у них есть нужные таланты для реализации стратегии корпорации сегодня и конкурентного отличия компании в будущем.
Время этих кардинальных перемен наступило в уязвимое, но критическое время. Глобализация, экономическое давление, неопределенность в отношении наличия углерода и природных ресурсов, а также проблемы глобального развития - все это влияет на будущий характер, стратегию и требования современной корпорации.
Бизнес становится эффективным благодаря технологиям и процессам, соответствует нормативным требованиям благодаря политике и средствам контроля и конкурентоспособен благодаря соответствующим рынку продуктам и услугам с добавленной стоимостью. Главное в этом бизнес-контексте - необходимость иметь нужных людей на нужных должностях в нужное время.