Генеральный директор консалтинговой компании Эммануэль Остин делится своим мнением о создании «невероятно позитивной, спокойной, но динамичной» среды, в которой можно развивать инновации.
Имея восемь офисов в Европе, Северной Америке и Южной Америке, Quantis отличается от других консалтинговых компаний своей уникальной культурой, основанной на минимальной иерархии и наполненной динамичным духом сотрудничества. Чтобы поддержать эту культуру, вся группа собирается раз в год на недельный выездной семинар. В течение последних четырех лет штат Quantis увеличивался на 25-30 процентов в год, не собираясь замедляться.
Генеральный директор Quantis Эммануэль Остин поделилась своим мнением о том, как возглавить организацию, в которой работает более 100 человек, чтобы стать пионером нового подхода к устойчивому развитию и культуре как для себя, так и для своих клиентов. Это интервью было отредактировано для ясности.
Шеннон Худ: Расскажите мне немного о вашей истории с Quantis
Emmanuelle Aoustin: Я начала работать с Quantis в качестве клиента, когда основатели еще получали докторские степени и начинали строить компанию. Меня изначально привлекали люди в Quantis - они были искренними, дружелюбными, приветливыми. Я был очарован уровнем профессионализма и добросовестности, которые они привносили в проекты. Я также ценю особую заботу и внимание, которые они уделяли мне как клиенту в Veolia, где я был координатором воздействия на окружающую среду и руководителем проекта в отделе устойчивого развития. Когда я подумывал о смене карьеры, Quantis был немедленным выбором.
Хауд: После нескольких лет работы в Quantis вы перешли от директора Quantis France к генеральному директору группы. Как вы планировали изменить руководство в качестве генерального директора?
Остин: Как только я вступил в роль генерального директора, я нашел время, чтобы подумать о роли, чтобы прояснить, какой должна быть эта роль и как я - с моим талантом, экспертиза и опыт - могли бы поддержать компанию и ее людей. Я не воспринимал звание генерального директора как должное. Это не "должность", это роль со своими конкретными обязанностями.
В прошлом году на ужине [Всемирный совет предпринимателей по устойчивому развитию] с руководителями и другими ведущими заинтересованными сторонами в области устойчивого развития кто-то спросил, чем я занимался в Quantis. Они спросили: «О, вы стоите за научным превосходством результатов?» И я быстро ответил: «Нет, я всего лишь генеральный директор». За столом смеялись, пока не поняли, что это настоящее. Я не считаю свою роль чем-то большим, «верхним» или подтверждающим и решающим все. Волшебство происходит, когда мы работаем в коллективном разуме.
Некоторые вещи были очевидны с самого начала:
- Я не был экспертом в этом доме. В компании было так много других людей, которые имели опыт в области экологической оценки, развития бизнеса, обеспечения качества и т. д. Моя роль не собирался быть более опытным, чем команда, которая была на месте.
- Я не хотел быть узким местом в принятии решений. Это было то, чего я не ценил в прежнем опыте: иерархическое узкое место. Я был убежден, что должна быть другая модель работы. Quantis росла, у нас было несколько офисов в Париже, Бостоне, Лозанне, а с тех пор мы открылись в Цюрихе, Берлине, Милане и Боготе. Нам нужно было быть быстрыми и гибкими, чтобы отвечать клиентам, а также реагировать на сложность быстро меняющейся повестки дня в области устойчивого развития. Я не хотел быть лицом, принимающим решения относительно каждой новой услуги или инновации.
- Я хотел создать условия для процветания и стремления команды. Мой талант заключается в лидерстве через призму видения и стратегии, а также в привлечении и мотивации команд. Мне выпала честь руководить командой увлеченных и талантливых людей.
Хауд: Что такого уникального в организационной культуре Quantis?
Aoustin: Quantis во многом отличается от традиционных организаций: это живой организм, в котором мы взращиваем силу коллективного разума. Команды самоорганизуются, чтобы отвечать потребностям клиентов, решать проблемы или использовать возможности - на основе опыта, предпочтений и доступности.
Мы стремимся создать безопасное пространство, где таланты поощряются и признаются за инициативы, которые они предпринимают, чтобы отвечать потребностям клиентов, улучшать Quantis и развивать их профессиональный путь.
Он основан на процессе совет-решение, который позволяет избежать иерархических решений сверху вниз. Путем поиска людей, которые имеют опыт в определенной области или которым необходимо внести свой вклад в конкретное решение, он делает процесс принятия решений более разумным и эффективным.
Мы стремимся создать безопасное пространство, где таланты поощряются и признаются за инициативы, которые они предпринимают, чтобы отвечать потребностям клиентов, улучшать Quantis и развивать их профессиональный путь. И наш "Quantis Spirit" подпитывает все это.
Хауд: Что это за штука, которую вы называете "Дух Квантис"?
Aoustin: То, что мы называем Quantis Spirit, - это то, как мы описываем нашу культуру. Культура - это то, что вы чувствуете, переживаете и чем делитесь, а не то, что вы можете потрогать или описать словами. Это Quantis Spirit! Оно излучается изнутри наружу. Это наш способ быть друг с другом и работать вместе, что видно нашим клиентам и нашим партнерам. Мы говорим, что работаем над довольно серьезными вопросами, но не относимся к себе серьезно. Мы создали невероятно позитивную, спокойную, но динамичную среду для всех нас, поэтому мы приходим на работу с чувством благополучия и мотивации.
Дух Quantis бесценен и нуждается в заботе и внимании, особенно по мере того, как мы расширяемся, открываем новые офисы и объединяем новые таланты. Культура - это то, что наши люди, клиенты и партнеры испытывают благодаря взаимодействию с нашими талантами, веб-сайтом, видео «Quantis has Talent», нашими личным общением или тем, как мы делимся новостями и мнениями в социальных сетях.
Хауд: Каковы проблемы лидерства в уникальной организационной культуре?
Остин: Вот три.
- Быть креативным: Есть некоторые ссылки, но нет дорожной карты для типа гибкой организации, управления и культуры, которые мы хотим построить, поэтому нам нужно подумать из коробки обо всем, от того, как давать отзывы о производительности, до того, какая планировка офиса лучше всего дополняет нашу работу. Универсальной модели не существует.
- Это путешествие: Quantis растет, а это означает, что мы должны оставаться гибкими, постоянно адаптируясь к потребностям рынка, наших клиентов и особенно наших сотрудников. У нас пока нет ответов на все вопросы, но мы над этим работаем.
- Обучение. Такое ощущение, что это все еще открытое поле. Я хочу учиться и вдохновляться другими лидерами-единомышленниками, которые способствовали организационным изменениям.
Хауд: В чем секрет создания уникальной неиерархической культуры, в которой миллениалы будут процветать и оставаться?
Aoustin: Хотя в целом миллениалы, пришедшие на работу, открыли нам всем новый путь работы, общения и сотрудничества, я бы сказал, что Quantis был создан для миллениалов. То, что они ожидают, мы усердно работали над созданием с момента основания Quantis более 12 лет назад. Ингредиенты для секретного соуса действительны для всех в Quantis. Вот мои шесть главных ингредиентов, не в порядке важности:
- Подлинность.
- Забота, поддержка, сострадание: Каждый человек должен чувствовать, что его ценят и ценят как личность и как участника миссии.
- Страсть и приверженность: Существует настоящая страсть к миссии «направлять ведущие организации к определению, формированию и внедрению интеллектуальных решений по обеспечению экологической устойчивости». По сути, чтобы спасти мир и помочь клиентам сыграть в этом свою роль.
- Динамичность, энергия, азарт: В наших офисах всегда очень высокий уровень энергии. Это похоже на улей, всегда много новых идей, люди жужжат вокруг, разговаривают и сотрудничают. На самом деле, сегодня мы проводим семинар WWF здесь, в Париже. Всегда много людей приходит и уходит. Мы любим энергию.
- Партнерство и прозрачность: Мы твердо верим, что большая часть пути к устойчивому развитию лежит в создании многосторонних решений. Нам нравится быть организатором и посредником изменений между коллегами по отрасли/сектору, поставщиками и другими заинтересованными сторонами по всей цепочке создания стоимости.
- Креативность и инновации:Инновации - это быть на вершине, чтобы мы могли предлагать новые идеи и новые решения. В области устойчивого развития так много достижений и изменений, поэтому нам нужно постоянно быть на переднем крае пути, чтобы предлагать решения самых больших мировых проблем. Мы считаем, что индивидуальные решения - это те, которые будут работать для наших клиентов. Мы посвящаем время и усилия тому, чтобы понять специфику каждого клиента, понять, что ему нужно, и разработать для него индивидуальную программу. и между функциями, отделами и странами.
Хауд: Какие три главные вещи мотивируют ваших миллениалов?
Остин: Иногда кажется, что мы все миллениалы. Даже 50-летний член команды может казаться моложе духом, чем кто-либо в более формальной корпоративной обстановке. Когда я спросил миллениалов, сидящих рядом со мной, что ими движет, они ответили:
- Цель: Иметь целеустремленную работу, «почему» они просыпаются утром.
- Воздействие: Они хотят знать, что они оказывают влияние, что-то, что ориентировано на решения, а не просто указывает на проблему
- Культура сотрудничества: Вы получаете помощь и поддержку от кого угодно в любое время, вы никогда не застреваете, вы поднимаете руку, и вы всегда найдете решение внутри компании без иерархических барьеров или процедуры.
- Гибкость: В графике работы, со временем, организация дня, работа из дома.
Хауд: Я слышал, что команда восторженно отзывается об этом ежегодном семинаре, но почему и как вам удается проводить его в течение недели каждый год?
Остин: Это действительно вишенка на вершине нашего (культурного) торта - он объединяет все - культуру и людей. Мысль о том, что нам нужна ежегодная недельная встреча, была ясна мне еще в самом начале моей должности генерального директора, и она оказалась даже лучше, чем я ожидал. Это имеет огромную ценность. Все люди любят его и говорят, что это лучший момент в году. Я полностью согласен! Вот почему я начал это:
- Для улучшения сотрудничества путем создания реальных связей между людьми - помимо цифровых встреч. Это создает настоящие связи, человечность, эмпатию и понимание.
- Раз в год ставить Quantis Spirit на сцену. Уделить организации время, заботу и внимание, которых она заслуживает. Это особое удовольствие - момент, чтобы сделать глубокий вдох и коллективно переориентироваться.
- Это также ключевой элемент обучения и внедрения изменений. Это обучение изнутри, обмен знаниями и опытом, где большинство семинаров проводится командой.
Хауд: Как ваша уникальная культура дает вам конкурентное преимущество - как бренду работодателя и в отношениях с клиентами?
Остин: Помогает в следующих областях:
- Текучесть талантов [снижается]. Людям нравится оставаться с Quantis. У нас есть большое количество, которые были с нами с самого начала. У нас крайне низкая текучесть кадров.
- Страсть, которая проявляется. Это то, что люди видят со стороны, и это то, что испытывают и ценят наши партнеры.
- Это часть сервиса. Это неосязаемо, но это явно наше встроенное конкурентное преимущество.
- Наши отношения с нашими клиентами и партнерами: Все проще, подлиннее, прозрачнее и гибче.
Хауд: Какими выводами из своего пути вы могли бы поделиться с другими лидерами устойчивого развития, которые хотят повлиять на культурные изменения в своих организациях?
Остин: Вот три заключительных мысли.
- Начните поддерживать, перестаньте контролировать: Устойчивое развитие и инновации идут рука об руку, и нам необходимо поощрять творческий подход, чтобы достичь наших корпоративных целей и оставаться в планетарных границах. Только безопасное пространство, где инициатива ценится вместе с инновациями и творчеством, может предложить решения с нужной скоростью. Будьте тем, кто создает эту культуру и удерживает это пространство в вашей компании. Поэкспериментируйте с «процессом принятия решений».
- Коллективный разум: Поддерживайте мультистейкхолдерные и многофункциональные команды - решениям в области устойчивого развития нужны таланты вверх и вниз по иерархии, а также по функциям, отделам и странам. Пригласите стейкхолдеров в свои команды - они принесут с собой опыт, бенчмаркинг и некоторые дополнительные задачи. Создавайте мощные команды.
- Оптимизм и сопереживание: Изучите маленькие шаги к большим переменам. Используйте позитивный язык, внедряйте культуру обратной связи, признавайте людей, когда они помогают другим, и формируйте коллективное оптимистичное видение и миссию. Оптимизм и забота - топливо для творчества и эффективности.