Некогда считавшиеся вершиной бизнес-пищевой цепочки - слишком большими и слишком сильными, чтобы обанкротиться, - признанные корпорации теперь сталкиваются с интересной дилеммой. Их отрасли бомбардируются инновационными революционерами, которые охватывают цифровую революцию, остаются актуальными для постоянно развивающихся потребителей и оптимизируют свои процессы. Поскольку доверие к крупным брендам падает, потребители переходят к более аутентичным, актуальным и привлекательным компаниям.
Корпорации должны развиваться, иначе им грозит вымирание. Но что они могут сделать теперь, когда они слишком велики и слишком традиционны, чтобы их можно было менять?
Проблема заключается в том, что предприятия набирают и развивают таланты, чтобы избежать рисков и любых потрясений. Это делает инновации трудными, если не невозможными.
Предприимчивые, склонные к риску сотрудники - это те, кто добивается карьерного успеха в прорывных компаниях, поэтому ключевым моментом является удержание «единорогов», которые уже существуют на предприятии.
Другие проблемы для предприятия включают устоявшуюся инфраструктуру, политику и устаревшие процессы разработки и маркетинга продукции. В конечном итоге на предприятии не существует краткосрочной рентабельности инвестиций в риск, и рентабельность инвестиций обычно управляется путем сопоставления риска и инноваций.
Так что же может сделать предприятие, чтобы стать инновационным, не на словах, а на практике? Вот несколько мантр:
Неудача - это новые исследования и разработки
Прыжок веры, особенно в традиционном бизнесе, требует смелости, четкого видения и правильной культуры лидерства.
Сказать «да» легко, когда вы возглавляете команду из 20 человек, но это может стать сложнее, когда в команде тысячи человек, а финансовые результаты измеряются ежедневными движениями акций, а не долгосрочным ростом цен.
Высшее руководство должно понимать, что инновации - это контактный вид спорта, и быть на переднем крае продвижения инноваций, чтобы остальная часть компании могла следовать за ними.
Инновации также означают принятие неудач. Если более 90 процентов стартапов терпят неудачу, почему предприятие должно иметь лучшие результаты? Провал - это новые исследования и разработки.
При наличии правильных фильтров адаптированная культура позволяет быстрым командам быстро терпеть неудачи, учиться, адаптироваться, пробовать снова и, в конечном итоге, делиться победами со всей организацией.
Существует бесчисленное множество причин сказать «нет» инновациям, но достаточно одной организации, чтобы сказать «да» одной идее, которая может вызвать переворот в отрасли. Подумайте об Uber, Airbnb или Netflix.
Откажитесь от устаревших, укоренившихся процессов
Новые, революционные организации создаются или развиваются так, чтобы гибкость и инновации стали частью их ДНК. В сочетании с невероятно низкими процентными ставками у них есть возможность расти и развиваться в мгновение ока.
Хотя им может не хватать инфраструктуры, более низкие общие затраты на разработку технологий и продуктов сделали это конкурентным преимуществом, поскольку они не полагаются на устаревшие и укоренившиеся процессы, платформы, контракты и системы. Эти процессы затрудняют развитие корпораций и найм лучших специалистов, необходимых для развития, ориентированного на клиента.
Корпорации не могут думать как стартапы - это не заложено в их ДНК. Но заимствование того, что работает у стартапов, например, технологий с открытым исходным кодом, быстрого прототипирования, фреймворков и ведущей разработки продуктов, не должно вызывать столько проблем, как раньше.
Инфраструктурные изменения - дело непростое, но они необходимы для создания адаптивных рамок для достижения организационного совершенства и адаптации к новому потребительскому ландшафту.
Не покупайте себе путь к инновациям
Выбор самого масштабного или самого известного решения для адаптации к меняющемуся потребительскому ландшафту только снижает гибкость, на которую опираются стартапы, чтобы двигаться быстрее.
Многие корпорации просто пытаются купить себе путь к повышению инновационности через более крупные агентства, поставщиков, платформы и поглощения. Это плевок на ветер инноваций или гибкости, и результат обычно один и тот же.
Расширяйте возможности отдельных команд, а не полагайтесь на централизованное принятие решений
Корпорации должны использовать силу уполномоченных команд для достижения операционной эффективности за счет имеющихся организационных ресурсов. Эти ресурсы, такие как капитал, юридические, кадровые, инженерные и маркетинговые, должны адаптироваться для обслуживания потребителей, а не ограничивать стремление к инновациям.
Новаторы в компаниях должны чувствовать, что они обладают такими же полномочиями, как и владельцы стартапов, но с капиталом и охватом всей организации. Это обеспечивает реальную выгоду для организации.
Бренды, которые способствуют инновациям в рамках культуры, ориентированной на стартапы, позволяют командам мыслить за пределами организации, одновременно используя сильные стороны компании. Они используют такие инструменты, как быстрое прототипирование вместо проектирования комитетом, настоящие исследования рынка против огромных фокус-групп, интегрированную аналитику против отдельных аналитических отделов, взлом пользовательской базы против традиционной рекламы и бережливую разработку продуктов против построения на периферии. дело.
Все организации, даже крупные корпорации, способны достичь таких высот. Иногда для того, чтобы добиться этого, достаточно наделить полномочиями нескольких лидеров.