В IMPACT мы считаем осведомленность (в частности, самосознание) самым важным качеством каждого из наших сотрудников, поскольку мы обнаружили, что это1 показатель того, кто будет, в конечном итоге, обеспечить успешный подбор сотрудников в нашу команду - от наших менеджеров и руководителей организаций до наших специалистов и исполнителей.
Но как на самом деле выглядит осведомленность лидера и индивидуального участника? И так ли мы самосознательны, как нам кажется? Именно это и пытается исследовать данная статья, с целью побудить нас правдиво ответить на эти вопросы самим себе.
Осознанность, а точнее самосознание, - это то, что, как утверждает почти каждый, у них есть. Однако сложность заключается в том, что люди, которым не хватает осознанности, даже не подозревают, что им ее не хватает, поскольку они на самом деле неосведомлены.
Итак, как узнать, насколько вы осведомлены или не осведомлены?
Подумайте о тех случаях, когда вы ехали на машине на работу и знали только одно: вам пора на работу. Вы не помните, как прошла поездка, видели ли вы что-нибудь красивое или интересное, даже осознавали ли какие-то повороты.
Вы просто помните, как садитесь в машину, а потом - фу! - ты приехал на работу.
Угадайте, что? Это не то, что значит осознавать.
" Но, Крис, действительно ли такой уровень осведомленности необходим, чтобы стать лучшим лидером, участником и товарищем по команде?"
Да, поскольку мы должны сначала признать, что мы проживаем свою жизнь на автопилоте, не присутствуя и не осознавая того, что происходит вокруг нас. Мы так легко впадаем в эти режимы, и нам нужно бросить себе вызов, чтобы осознать, сколько раз мы это делаем.
Домаи в офисе.
Итак, когда мы думаем об осознанности и о том, что большинству людей не хватает высокого уровня осознанности – даже при самых лучших намерениях – возникает очевидный вопрос: как нам научить людей (и самих себя) становиться более осознанными?
Более конкретно, как нам полностью развить и отточить этот навык самосознания, как и любой другой навык, которому мы обучаем людей в школе или на профессиональной подготовке?
Прежде чем мы сосредоточимся на том, как мы учим и тренируем самосознание, нам необходимо понять, что мешает людям быть настолько осознанными, насколько они думают, а также как мы это преодолеваем.
Когда я думаю об осознанности, я думаю о ней как о многогранной вещи
На одном уровне существует самосознание – знание того, как мы видим себя (внутреннее осознание) и знание того, как нас видят другие (внешнее осознание). Знание здесь выходит за рамки того, как мы хотим видеть себя и быть увиденными, это на самом деле то, как мы видим себя илисамосознание.
На другом уровне находитсяосведомленность о других, о которой, я думаю, вообще не говорят, и это должно быть так. Здесь мы знаем, как читать комнату и понимать тех, кто нас окружает (внутреннее), и как наше присутствие влияет на окружающих (внешнее).
Когда мы смотрим на эти две концепции независимо и на то, как одна (самосознание) приводит к другой,становится ясно как день, почему осознанность должна быть краеугольным камнем любого обучения лидерству.
Почему тогда так сложно?
Реальность сложна.
Это то, что наш собственный разум пытается не дать нам увидеть в ежедневном, ежечасном и моментальном взаимодействии. Подумайте об этом: наше собственное тело пытается помешать нам видеть реальность такой, какая она есть, потому что цель №1 нашего разума - защитить нас от того, что может нам навредить.
Особенно реальность.
Наш мозг, как и мы, развивался с течением времени в ходе эволюции, и победителями в эволюции становятся те, кто передает свою ДНК следующему поколению. Вот почему наша реакция «бей или беги» так сильна. Вот почему мы можем увидеть змею на лесной тропинке, хотя на самом деле это всего лишь палка.
Недостаточная осведомленность - это способ нашего разума обеспечить передачу наших генов следующему поколению.
Я напоминаю нам об этом, потому что наш разум делает это с нами даже в ситуациях, которые не связаны с жизнью и смертью, например, когда мы садимся в машину и едем на работу. Они играют на наших желаниях и тяге к приятным впечатлениям. Наш разум не хочет, чтобы мы знали, что мы умрем, что ничто не будет длиться вечно, что все находится в состоянии постоянных изменений
Итак, когда люди верят, что они осознают, в большинстве случаев это не так. Вместо этого они находятся в состоянии блаженного невежества, где разум прикрывается их от того, что реально - как мы влияем на других, как другие воспринимают нас и наши действия и т. д. - чтобы мы могли чувствовать себя хорошо.
“У тебя все отлично! Все любят тебя за то, как ты справился с этой ситуацией. Как Джим мог это сделать, он был настолько не в себе? Ничто из того, что произошло, не имеет к тебе никакого отношения»
Это ваш мозг создает красивый рассказ, который поможет вам почувствовать, что вы прекрасны как лидер, как индивидуальный участник, как товарищ по команде, как менеджер и как сотрудник.
Но вот в чем дело. Это все чушь, по крайней мере, отчасти.
Как мы создаем осведомленность для себя и поощряем ее среди других?
Чтобы повысить свою осознанность в качестве лидеров и/или участников, а также обучать других (ожидающих лидеров, новых менеджеров, опытных организационных провидцев) - нам необходимо вырваться из ловушек и оков, для которых построил наш разум. нас.
Мы должны быть в состоянии абстрагироваться от истории, которую мы рассказываем себе – вымыслов, которые наш разум пытается заставить нас поверить, к лучшему или к худшему – и понять, что произошло на самом деле.
В разговоре с товарищем по команде.
В этом тет-а-тет с непосредственным подчиненным.
На том общем собрании, где большое объявление было встречено теплым приемом.
Мы делаем это, заставляя себя по возможности отвечать на следующие четыре вопроса как можно более открыто и честно.
- Какую историю я сейчас рассказываю?
- Что правда?
- Что возможно?
- Могу ли я ошибаться?
Затем, когда наши непосредственные подчиненные приходят к нам со своими страхами, тревогами, опасениями или предположениями, мы изо всех сил стараемся тренировать этот способ задавать себе вопросы как внутренний рефлекс. Мы призываем их признать свои собственные истории, понять, что на самом деле правда, что возможно и где они могли ошибаться.
Только тогда мы сможем достичь осознанности внутри себя и наших организаций, которая поможет нам достичь наших самых смелых и агрессивных целей роста.