Сейчас всего 11 часов утра, но вы только что отложили уведомления в Slack и по электронной почте, поставили телефон на беззвучный режим и решили, что вам «нужен перерыв» - может быть, вы прогуляетесь, или сходите на кухню, или спрятаться в пустом конференц-зале.
Это не имеет значения, если вы находитесь вдали от компьютера и людей.
Как вы сюда попали? Твой день начался очень хорошо. Вы выполнили утреннюю рутину и сварили свежий кофе. Вы даже подготовили список дел на день, чтобы эффективно руководить своей командой, с четким изложением основных действий, которые вам нужно выполнить.
А потом начался настоящий ад.
Это плохой, очень плохой день
Еще до того, как вы сделали первый глоток кофе, один из ваших непосредственных подчиненных сообщил вам о проекте, который сейчас сильно задерживается, за который они должны были нести ответственность.
Во время довольно жаркой дискуссии вы узнали, что этот сотрудник чувствовал, что его поставили в положение, в котором он может потерпеть неудачу. Они сказали вам, что у них нет времени заниматься этим проектом, и использовали этот разговор как момент «Я же вам говорил».
В глубине души ты знал, что это оправдание. Однако вы не были уверены, как это сказать, поэтому решили обратиться хорошо, а может быть, и никогда. Насколько это будет продуктивно?
Независимо от того, кто виноват, в конечном итоге вы несете ответственность за команду и работу, которую она производит, и в данном случае вы потерпели неудачу и в том, и в другом.
Затем, не прошло и 20 минут, как к вам обратился кто-то из другого отдела - и не для того, чтобы спросить о ваших выходных. Вместо этого она сказала вам, что один из ваших сотрудников поспешил и начал работать над проектом, которым уже занималась ее команда.
Они работают удаленно, поэтому вы можете позвонить им по видеоконференции, чтобы лучше понять проблему. Сразу видно, что этот сверстник расстроен. Понятно, что ее команда была в замешательстве и обратилась к ней с вопросом, почему член вашей команды работает над их проектом, а она не знала, что им сказать.
Вы были уверены, что у вашей сотрудницы самые благие намерения, но поскольку вы впервые об этом услышали, вы не знали, что ей сказать.
«Отлично», - стонешь ты про себя. «Теперь я выгляжу как идиот»
Вы не знали, над чем работает ваша команда, и это добавило еще одну встречу (или больше), чтобы разобраться в сути происходящего.
Затем (наконец) пришло время вашей первой (запланированной) встречи за день - один на один с вашим самым трудным сотрудником. Вы кладете их в начало дня, чтобы покончить с ними.
Но прежде чем вы успеваете спросить, как у них дела сегодня, этот человек начинает говорить вам, насколько глупо то, что руководство решило снова провести реструктуризацию.
Они не могут поверить, что люди не думают головой, и не могут понять, почему им приходится вкладывать в свой день больше работы, чтобы реструктуризация работала поверх того, что они уже делают.
Что бы вы ни говорили, этот человек отказался помочь и ушел с собрания, думая, что вы так же бесполезны, как и руководство.
После этого вы попытались сосредоточиться:
Хорошо, это был не лучший способ начать мой день. Но эй, мир ведь тоже не кончается, верно?
Как по сигналу, твой начальник позвонил тебе на мобильный.
О нет. Когда он звонит вам на мобильный, вы знаете, что это срочно и, как правило, нехорошо.
Как только вы берете трубку, ваш начальник сразу же начинает лаять приказы и спрашивать, почему проект вашей команды так запаздывает и почему ваши сотрудники работали не над теми проектами или вообще не работали.
Он не кричал на вас, но был определенно расстроен и говорил, что ваша команда не на должном уровне.
Наконец разговор заканчивается, и вы кладете трубку.
Что подводит нас к тому, где вы сейчас находитесь:
- Ваша команда не выполняет свои обязанности.
- Ваша команда работает над случайными проектами.
- Ваша команда не мотивирована и не будет работать над тем, с чем они не согласны.
- В общем, ты чувствуешь себя довольно неуважительно. Никто вас не слушает, и когда вы пытаетесь доминировать, к вам относятся как к «мужчине», и ничего не происходит.
Чем ты занимаешься?
Вы звоните каждому из них и отдаете им приказы, как это делал вам ваш босс?
Или есть лучший способ?
Вам предстоит тушить слишком много пожаров вместе со своей командой
Если вы знаете что-нибудь обо мне и/или IMPACT, вы уже знаете ответ на этот вопрос: определенно есть лучший способ добиться результатов в вашей команде. Но во-первых, знайте, что вы не одиноки, кто испытывает разочарование от управления разрозненной и/или непродуктивной командой.
Вы можете, так сказать, развернуть корабль, новам придется изменить то, что вы делаете. Если вы не хотите меняться, то можете перестать читать.
Однако, если вы готовы признать, что являетесь частью проблемы и вам нужно посмотреть, что вы делаете, что вызывает вашу текущую ситуацию, продолжайте. Мы говорим именно о том, что вам нужно делать по-другому.
Подождите, а какое я часть проблемы?
Очевидно, вы достаточно открыты, чтобы дочитать до этого момента, но вы все равно можете думать: «Проблемы у моей команды, а не у меня. Почему мне нужно меняться?»
Вот суровая правда. Вы должны признать, что ваша команда является прямым отражением вас и ваших лидерских способностей.
Это включает в себя найм нужных людей на нужные места, удержание нужных людей, увольнение тех, кто не подходит, и улучшение показателей производительности вашей команды. Большинство людей в этой ситуации не достигают своих показателей производительности и/или увольняют сотрудников направо и налево.
Простое оправдание - обвинить своих людей. Это также очень поверхностный уровень, и вы никогда не решите свою проблему, если продолжите это делать
Ниже вы найдете список распространенных сценариев, которые могут создать проблемы для лидеров, пытающихся эффективно управлять своей командой. Это может показаться довольно резким, но уверяю вас, я не собираюсь пинать вас, пока вы лежите.
Вместо того, чтобы реагировать, я хочу, чтобы вы прочитали каждое из них и попросили себя честно подумать, виноваты вы в этом или нет. («Первый шаг - признать, что у вас есть проблема», верно?)
Хорошо, без лишних слов, вот наиболее распространенные причины, по которым ваша команда может работать неэффективно или у вас высокая текучесть кадров:
- Выне даете достаточных указаний о том, на чем им следует сосредоточиться, поэтому все является приоритетом. Когда все в приоритете, остальное ты получишь.
- Вашакоманда не понимает, какое значение имеет работа, которую они выполняют в компании. Вы не тратите время на изучение общей картины. Им просто нужно сосредоточиться на том, за что они несут ответственность. Это оставляет ваших лучших исполнителей нереализованными.
- Когда у вашей команды есть большая цель,вы - тот, кто должен сам решать, как все будет сделано Вы можете попросить свою команду внести свой вклад, но в конечном итоге решения принимаете вы о том, как команда поразит цель. Это полностью лишает вашу команду ответственности и инноваций.
- Когда сотрудник приходит к вам с отзывом,вы сводите его к минимуму, отмахиваетесь от него или, что еще хуже, ничего не делаете с этим, позволяя проблеме, которую он поднял, гноиться и никогда не быть решенной. Ничто так не убивает инициативу, как кто-то, заставляющий вас чувствовать, что ваши идеи не имеют значения.
- У вас естьсотрудник, который сплетничает и саботирует корпоративную культуру, с которым вы ничего не делаете, потому что только он приносит результаты. Вы знаете, что это проблема, но чувствуете, что у вас возникнет еще большая проблема, если вы отпустите их. Это последний человек, которого вам стоит оставлять в своей команде, потому что он вытесняет всех остальных.
Проще говоря, в любом из этих сценариев вы создали среду соответствия, а не обязательств
(Опять же, если вы видите себя в чем-то из этого, не переживайте. В тот или иной момент я был виновен во всем этом, поэтому я так хорошо знаю, какую боль вы чувствуете. Я' Я тоже выбрался из этого, так что смело признай эту истину прямо сейчас. Это окупится.)
Что случилось с требованием соблюдения требований от моей команды? Разве соблюдение требований - это не хорошо?
Среда соблюдения требований - это среда, в которой вы являетесь диктатором всего, что происходит в вашей команде. Это не значит, что вы кричите на свою команду, как сержант-инструктор. (Хотя может.) Это означает, что вы излишне вмешиваетесь и убиваете автономность своей команды.
Может быть, ты делаешь это, потому что нервничаешь, если тебя не будет рядом, ничего не произойдет. Может быть, вы делаете это, потому что думаете, что приносите пользу.
Но людям, которые любят трудности и преуспевают, когда их толкают, скучно до слез в среде соблюдения требований. Те, кому нравится, когда им говорят, что делать, остаются.
Тебе нужна именно эта команда?
Вам нравится, когда сотрудники вращаются?
Вам нравится постоянно обучать новых членов команды, отвлекая внимание от помощи другим сотрудникам и улучшая показатели эффективности вашей команды?
Конечно нет.
Это то, где вы находитесь сегодня, но это не обязательно должно быть там, где вы будете завтра. И вы можете изменить ситуацию, создав в своей команде атмосферу приверженности, а не подчиненности.
Создание атмосферы приверженности
В отличие от соблюдения требований, в среде обязательств члены вашей команды выполняют свою работу потому, что хотят, а не потому, что вынуждены. Они мотивированы, потому что чувствуют себя уполномоченными и видят, насколько важна работа, которую они выполняют.
Они испытывают чувство гордости за то, что они делают, потому что они полностью владеют этим. Даже если вы требуете от них большего, они понимают, почему, и готовы приложить дополнительную работу.
Как вы, будучи лидером, создаете такую атмосферу?
1. Определите «что»
Начните с согласования целей вашей команды в рамках всей компании.
В IMPACT у нас есть годовые цели компании и ключевые показатели, над достижением которых все работают. Каждая команда играет свою роль в достижении этих ключевых показателей и ставит ежеквартальные цели по продвижению мяча вперед. Все знают, над чем мы работаем, и мы все сосредоточены.
Это исключает Салли Сью, которая может быть в вашей команде, от работы над проектом, который не имеет ничего общего с вашей командой. Вместо этого Салли Сью теперь может видеть, на чем сосредоточена команда и как ее таланты могут помочь – но подробнее об этом на третьем этапе.
2. Определите «почему»
Одно дело иметь цели, но если команда не понимает, почему они существуют, вы получите обратную связь от Джонни Эпплсидов, которые считают лидерство глупым. Ваша команда должна понимать общую картину того, почему они делают то, что делают.
Например, в IMPACT мы провели реструктуризацию в июне этого года как повторение нашей последней реструктуризации в декабре.
Если бы на нашем всеобщем собрании мы сказали мимолетный комментарий о реструктуризации и оставили все как есть,это не была бы красивая картинка. Понимаете, у нас работают взрослые. Умные, трудолюбивые, преданные и невероятные люди.
Не предлагая прозрачного объяснения причин (кстати, все они были опрошены и участвовали в разработке того, какой будет наша реструктуризация (опять же, подробнее об этом на третьем этапе) - мы бы заставило их почувствовать, что мы обращаемся с ними как с детьми.
Может быть, проще или быстрее просто сказать людям, чтобы они что-то сделали, но когда вы сдерживаете цель, у них нет цели. У вас остались приемщики заказов.
3. Пусть ваши люди сами разберутся, «как»
Как только ваша команда поймет, на чем им следует сосредоточиться и почему, ваша единственная задача - обеспечить некоторые ограждения и помочь устранить препятствия. Это значит предлагать некоторые рекомендации по решению, которое вы ищете, но не диктовать, какое это решение.
Вернувшись к нашему примеру с реструктуризацией, мы знали, что у нас есть некоторые проблемы со старой структурой, и знали, что хотим их исправить к третьему кварталу.
Некоторые меры, которые мы предоставили, заключались в том, что клиенты не могли чувствовать никакой турбулентности, и, как бы ни были сформированы новые команды, они должны были иметь возможность решать сквозные обязанности.
Затем мы поговорили с несколькими крупнейшими сторонниками новой структуры и изложили их идеи на бумаге. А затем мы взяли эти идеи, поговорили со всеми остальными и каждый раз повторяли их на основе отзывов.
Хотя руководство помогало координировать обратную связь, каждый строил то, что у нас есть вместе
Наша команда платных СМИ - еще один отличный пример. Специалисты платных СМИ раньше работали в отдельных командах, но в июне объединились в рамках реструктуризации. Им нужно было достичь определенной цели по доходам в июне, и в начале месяца они столкнулись с довольно большим разрывом.
Ограждения, которые мы установили, были направлены на то, чтобы их нынешние клиенты не чувствовали себя недостаточно обслуживаемыми, чтобы мы не заставляли других клиентов чувствовать, что мы просто продаем им, и чтобы они не работали до упора, чтобы добиться успеха. это делает его нерентабельным и не достойным вызовом.
Вместо того, чтобы ходить на все их встречи и точно говорить им, что делать, мы отступили.
Они точно знали, что им нужно делать и почему, и единственные, кто мог понять, как достичь цели, были они.
За 30 дней они превысили план по выручке, разработав продукт-растяжку, который упростил процесс продаж, что, как следствие, ускорило его и привело к выполнению полной программы с гораздо более высокой скоростью закрытия, чем когда-либо..
Они нашли пути повышения эффективности своих процессов, чтобы облегчить рабочую нагрузку и открыть возможности для получения большего дохода
Они проводили прямые трансляции вопросов и ответов на Facebook, чтобы повысить спрос, и работали с нашими отделами продаж и маркетинга над созданием шаблонов SOW, описаний страниц веб-сайтов и основных страниц, чтобы упростить регистрацию нового клиента.
Я бы никогда не подумал обо всём этом, а даже если бы и подумал, я бы точно не смог заставить всех сделать это в течение 30 дней. Но они владели этим и гордятся тем, чего достигли, как и должно быть!
Мне не нужно было ни о чем думать. Мне просто нужно было помочь определить «что» и «почему», обеспечить ограждение и поддержку и позволить им делать свое дело.
Давайте вернемся к самому началу с Трейси «Нет времени», которая была расстроена из-за того, что вы заставили ее управлять проектом, с которым она не думала, что сможет справиться. В этой ситуации кого волнует, будет ли она управлять проектом? Это может показаться легкомысленным, но если серьезно, вас волнует, чтобы проект был завершен правильно и в срок.
Приведя его в соответствие с целями компании и команды, объяснив, почему это важно и предоставив какие-либо ограничения, в следующий раз команда сможет решить, как они будут работать над проектом.
Может быть, они разделяют и властвуют. Возможно, этим займётся другой менеджер проекта, а Трейси No Time возьмет на себя другую работу, чтобы сделать проект осуществимым. Что бы они ни решили, они это решили и купятся на это.
Ваша задача - привлечь их к ответственности и помочь им, когда это необходимо
Системы для поддержания процветания вашей новой среды
Наверное, все это звучит круто, правда? Теоретически это имеет смысл, и, возможно, сегодня у вас случился момент лампочки. Однако как сохранить атмосферу обязательств, когда на вас обрушивается множество приоритетов и проблем со стороны команды?
Вот несколько способов обеспечить поддержку вашей команды, чтобы она оставалась автономной и продолжала работать над правильными задачами:
- Один на один: Используйте это время, чтобы преодолеть препятствия. Часто препятствия создаются им самим, и вы можете помочь своему сотруднику увидеть это своими глазами с помощью хорошего общения. Если это не ваша вина, вы можете использовать свое время, помогая своей команде решить эти мелкие проблемы, прежде чем они станут огромными: «Боже мой, мы пропустили крайний срок по этому проекту!» проблемы.
- Встречи команды: Продолжайте регулярно закреплять цели и приоритеты команды (обычно еженедельно). Поговорите о препятствиях всей командой. Празднуйте свои победы. Содействуйте мозговому штурму для дальнейшего прогресса.
- Общайтесь: Держите своего менеджера в курсе прогресса вашей команды. Даже если вы работаете на кого-то, кому такой подход будет неудобен, как только ваши результаты начнут говорить сами за себя, они тоже вас поддержат.
Хорошо, я думаю, что понял, но с чего мне начать?
Начните с понимания «что» и «почему». Если вы не уверены в том, чтобы изложить это другим, встретьтесь со своим руководством.
Как только вы поймете, вы можете начать с шагов, описанных выше.
Это может показаться пугающим, но вы можете начать завтра. Вы уже начали понимать, что вам необходимо внести некоторые изменения в свой стиль управления.