Каким бы уровнем организационного лидера вы ни были - руководитель группы, руководитель отдела, директор, вице-президент или высшее руководство - или в вашей отрасли, одна из обязанностей, которые мы все разделяем как лидеры, - это вести беседы один на один с нашими члены команды и прямые подчиненные.
Эти беседы могут быть более структурированными, как они проводятся в IMPACT, с установленными встречами раз в неделю или раз в две недели. Или они могут носить более разовый характер в вашей организации, где они происходят только по мере необходимости.
Однако независимо от того, как часто вы проводите эти встречи в качестве руководителя, есть некоторые общие рекомендации, что можно и что нельзя делать, которых мы все должны придерживаться или иметь в виду. Чтобы узнать, что это такое, я обратился к вице-президенту IMPACT по услугам Бри Рэнджел.
(Как опытный организационный руководитель и вице-президент нашего крупнейшего отдела, вы можете сказать, что Бри - королева разговоров один на один.)
Я: Какой была самая сложная кривая обучения для вас в плане управления беседами один на один, когда вы впервые начали свою карьеру в качестве лидера?
Бри: Понимая, что мне не обязательно всегда давать ответы. Обычно наедине сотрудники обсуждают проблемы или проблемы, с которыми они сталкиваются.
В желании быть полезным вы, как лидер, можете сначала подумать: «О, они просят меня решить эту проблему за них. Мне нужно составить для себя все эти разные задачи после этой встречи и иди и реши за них их проблемы."
Изначально я так и делал.
В результате я боялся встреч один на один, потому что думал про себя: «О, черт возьми, мой список дел просто сойдет с ума, и я никогда не закончу, Я даже не могу заниматься «своей работой», потому что делаю все эти вещи и создаю ужасную зависимость от себя».
Я: А почему ты так думаешь? Потому что это звучит так, будто это не является чем-то особенным для общения один на один, чтобы создать такой бесконечный цикл зависимости
Бри: Это усугублялось в разговоре один на один, потому что я обычно начинала разговор с вопроса вроде: «Что у тебя на уме?» И из-за этого вы неизбежно узнаете о проблемах, с которыми они сталкиваются.
Иногда можно услышать хорошие вещи, но обычно это проблема, потому что это самое главное, что у них на уме. Я мог бы услышать это на собрании команды или где-то еще, но обычно это поверхностный уровень, когда разговор один на один позволяет вам проникнуть очень глубоко и вам нравится корень проблемы, в котором часто люди застревают.
Итак, как менеджер, вы думаете: «О, я должен вытащить их из тупика и сделать это за них вместо «»
Это был самый трудный период обучения, когда я понял, что не должен. Мне не обязательно знать все ответы, и им совершенно не поможет, если я предоставлю им все решения. Мне нужно, чтобы они научились этому самостоятельно.
Я: Ну, я хочу на секунду побыть адвокатом дьявола. Не могли бы вы сказать, что ваша работа как менеджера в беседах один на один - выявлять проблемы и помогать людям их решать?
Бри: Хорошо, послушайте ключевые слова в вопросе, который вы только что задали. «Помогите» им решить их. Не решать за них их проблемы.
Гипотетически, допустим, я разговариваю с кем-то об их возможностях. Это обычная проблема, с которой люди сталкиваются во всех отраслях, когда непосредственный подчиненный приходит к руководителю группы или руководителю отдела и говорит: «У меня нет достаточно времени в день, чтобы сделать то, что нужно сделать».
Изначально моим естественным инстинктом было прийти и сказать: «Ну, как мы можем решить эту проблему? Где у вас проблемы с производительностью? Давайте покажем мне все ваши отчеты Excel и посмотрим, как это выглядит, и как насчет этой идеи, как насчет этой идеи."
Вместо этого мне нужно было научить их этому мыслительному процессу самостоятельно, а не кормить их с ложечки решениями. И вот тут я застревал.
Я: Тебе было сложно сделать такой переход?
Бри: Да, потому что ты хочешь быть полезным, и это то, что ты считаешь полезным, пока не понимаешь, что это не так.
У меня нет детей. Но, как и в случае с воспитанием ребенка, если вы просто научите его зависеть от вас, вы потерпите неудачу. Как будто ваша работа - подготовить их к миру. Это самое полезное, что вы можете сделать.
Я: Какие еще важные уроки или лучшие практики вы усвоили за годы работы в качестве менеджера по персоналу и общения один на один?
Бри: Все сводится к тому, чтобы задавать хорошие вопросы и учиться делать это лучше, чтобы добраться до сути проблемы.
Примером может быть ситуация, когда кто-то не может чего-то достичь и отвечает: «Потому что у меня нет времени». Ну, это поверхностный уровень.
Действительно, они говорят, что не расставили это по приоритетам. Итак, вы спрашиваете их: «Что на самом деле для вас является приоритетом? Давайте углубимся в это».
Потому что у них обычно наступает момент прояснения, когда они говорят: «О, да, наверное, я просто не трачу свое время и у меня ужасный график встреч, и именно поэтому я делаю это с самим собой».." Но если я просто оставлю это как «У меня нет времени», то решения этой проблемы не будет. Вы не можете создать больше времени в сутках, но можете исправить то, как вы его проводите.
Я: Значит, это не просто задавать правильные вопросы, это продолжать подталкивать и прояснять, по мере того, как они сами обнаруживают
Бри: Точно.
Я: Почему так важно дать им возможность самопознания?
Бри: По моему мнению, задавание хороших вопросов помогает им научиться думать о проблеме, основываясь на том, что вы спрашиваете.
Итак, если бы я сказал кому-то типа: «Тебе просто нужно лучше управлять своим временем», это совершенно другое дело, чем вести его через мыслительный процесс, чтобы он осознал себя: «О, чувак, я не управляю своим время вообще хорошо."
Я: Переключаюсь на минутку, как ты справляешься с трудными или вызывающими разговорами?
Бри: Ну, я думаю, первое, что нужно сделать, это правильное мышление. Если мне неудобно, значит, это надо сделать. Хотя трудные разговоры не доставляют удовольствия, я окажу им медвежью услугу, если сдержусь или не скажу то, что нужно сказать, и именно этого они ожидают от меня как от своего менеджера.
Если я сдерживаюсь, а они на самом деле не знают, где они находятся и в чем проблема, значит, я не выполнил свою работу. Я думаю, просто проверяю себя, где что-то отличается, потому что в этом есть элемент работы. Как будто это моя работа и я на это подписался. Когда я согласился быть менеджером, это часть ответственности.
Кроме того, поскольку я знаю, что это часть работы, я стараюсь прежде, чем дело дойдет до этой точки, построить прочные отношения со всеми. Мои отношения с людьми не могут развиваться только во время общения один на один, позитивного или негативного. Итак, когда приходит время быть с кем-то откровенным, они понимают, откуда это взялось. За тем, что я говорю, нет никакого скрытого послания.
Они знают, что я откровенен с ними, потому что хочу, чтобы они добились большего.
Я: Как вы следите за тем, чтобы эти отношения развивались за пределами общения один на один со своими людьми?
Бри: Я присоединяюсь к собраниям команды. Я захожу в беседы за чашкой кофе. Я изучаю разные способы построить такие отношения, тем более что я нахожусь удаленно.
Я определенно приложил дополнительные усилия, чтобы построить эти отношения, но в конечном итоге оно того стоит. Я собираюсь сделать это еще больше, присоединившись. Я также сейчас занимаюсь командными глубокими погружениями, проводя много времени с каждым человеком.
Я: Что бы вы хотели сказать юной Бри, когда она только начинала свой лидерский путь, о беседах один на один со своими людьми?
Бри: Думаю, когда я впервые стала лидером, я подумала: «О, общение один на один - это просто дополнительный пункт контрольного списка или дополнительная встреча, которую я есть сейчас. И как только я поговорю с людьми, я смогу вернуться к своему списку дел и снова стать индивидуальным участником и выполнять дела.»
Признаться, мне потребовалось больше времени, чем следовало бы, чтобы изменить образ мышления, когда я понял, что ваши люди - это ваша работа, а все остальное - второстепенно.