Нарушить статус-кво сложно, но не невозможно, изнутри крупных корпораций. Работая над созданием сильных и ответственных компаний в конце периода, Blue Earth Network извлекла следующие уроки, которые могут пригодиться каждому.
Легко отставать от победителя, но инновации, вносящие изменения, по определению прокладывают путь через неизведанную территорию, нарушая статус-кво. Удайян Джатар и Хосе д'Алессандро из Blue Earth Network надеются помочь создателям перемен создать культовые бренды, пытаются ли они внедрять инновации в нижней части пирамиды (BOP) или в одной из крупнейших корпораций мира. Мы встретились на недавней ежегодной конференции Net Impact, месте особого значения для Blue Earth Network.
Два года назад именно здесь Удайян (он же UJ) впервые встретился с исполнительным директором по экономическому развитию народа Красного озера, племени американских индейцев в Миннесоте. UJ, страстный и опытный, более 20 лет занимающийся запуском брендов, рассказал, как наследие народа Красного озера по защите земли привело к сохранению озера настолько нетронутым, что в нем добывается превосходная рыба, как по качеству, так и по количеству.
Сегодня Blue Earth работает с народом Красного озера, чтобы превратить их рыбу в культовый бренд. «Именно здесь вступает в действие наша концепция переворачивания основания пирамиды вверх дном». Их цель, по словам UJ, состоит в том, чтобы «помочь им поймать эту [рыбу], чтобы создать значительно больше рабочих мест и разделить большую часть цепочки создания стоимости, которая в настоящее время идет к розничным торговцам и корпорациям, а не возвращается к племени."
Хосе уточнил. «До сих пор парадигма была просто лучшим перераспределением той же небольшой суммы денег - и это то, что мы пытаемся изменить. Мы пытаемся сказать, что есть нечто большее - что основание пирамиды может, с правильной помощью производить продукты и бренды, которые можно продавать на вершине пирамиды, создавая для этих людей благотворный круг эмансипации."
Эти двое плавно дополняют и дополняют мысли друг друга, словно старые друзья. UJ продолжил: «Мы думаем, что Fair Trade много сделала для привлечения внимания к платежному балансу и необходимости устанавливать справедливые цены для людей, которые выращивают сырье в нижней части пирамиды. очень низкая база."
Что Blue Earth Network делает по-другому, объяснил он, так это «помощь людям, находящимся у основания пирамиды, самим разрабатывать продукты с добавленной стоимостью, используя их собственные ингредиенты. Затем, продавая его напрямую как продукт с добавленной стоимостью, а не как товар, они могут сохранить гораздо более высокий процент в цепочке создания стоимости. Мы говорим о переходе от нуля до пяти или, может быть, в лучшем случае 10 процентов, потенциально до 40-50 процентов. И это трансформационное изменение."
«Самая большая ценность культового бренда заключается в том, что он может объединить множество разных людей для совместной работы. Представьте себе, что существует глобальное движение [людей], глубоко преданных Apple, или Coca-Cola, или Nike. Представьте, если бы та же сила была использована некоммерческим брендом. Они были бы гораздо лучше организованы, хорошо интегрированы и двигались бы в общем направлении к решению реальных, глубоких человеческих социальных проблем.. В этом настоящая сила культового брендинга. Он чрезвычайно эффективен, потому что культовому бренду требуется меньше маркетинга, ему нужно меньше рекламы».
UJ запустил Blue Earth Network в 2008 году, после 10 лет изучения того, что заставляет работать культовые бренды. UJ понял, что великие трансформационные бренды мира - Coke, Nike, Apple, Harley-Davidson - были запущены предпринимателями, а не крупными корпорациями. Coca-Cola не создавала культовый бренд; фармацевт с соседней улицы изобрел кока-колу, и с тех пор компания использует этот успех.
Суть идеи Blue Earth заключается в том, что предприниматели, не имеющие ресурсов или отраслевого опыта, добиваются успеха там, где корпорация потерпела бы неудачу. «Ключ в том, что у них не было отраслевых фильтров, которые мешали бы им видеть возможности», - пояснил UJ. «Иногда, когда у вас есть парадигма или современная ментальная модель, вы начинаете думать, что люди в нижней части пирамиды никогда не смогут создать культовый бренд. Но также верно и то, что люди думают, что мелкие предприниматели без денег и без отраслевого опыта никогда не создать культовый бренд, но они единственные, кто когда-либо это делал."
UJ и Хосе встретились в Coca-Cola, где они оба раскачивали лодку как новаторы в организации, построенной на доказанном успехе. В 2006 году UJ запустила бренд Far Coast для Coca-Cola, первого в компании производителя кофе и чая со 100-процентной сертификацией справедливой торговли и углеродно-нейтральным кофе и чаем. «Утешает то, что мы - люди, которые прошли через это раньше и могут помочь сделать это сейчас», - сказал UJ, размышляя о текущих и потенциальных клиентах Blue Earth Network.
Предложение поддержки сторонникам перемен, столкнувшимся с цинизмом, является важным компонентом того, что UJ и Хосе предлагают через Blue Earth Network.
«Используя наш подход, мы определили, что одним из самых больших препятствий на пути к изменениям является страх одиночества», - сказал Хосе, который имеет более чем 20-летний опыт брендинга в таких компаниях, как Coca-Cola и Piaggio.. «У вас должен быть другой образ мышления в большой организации, и я думаю, что иногда люди чувствуют себя действительно одинокими. Это одна из областей, в которой, я думаю, мы действительно можем помочь. было болезненно. Мы на горьком опыте усвоили, что первое, что нужно сделать, - это достичь консенсуса и начать с малого».
Сегодня Blue Earth «работает с новаторами в компаниях из списка Fortune 500, в некоммерческих организациях [и] на правительственном уровне. Для компании, которая действительно занимается этим в течение последних 18 месяцев, тот факт, что мы иметь семь-девять таких проектов - это дико за пределами нашего воображения успеха», - сказал UJ. «Наши усилия действительно направлены на выявление [изменников], где бы они ни находились, и, что иногда удивительно, они даже в крупных корпорациях. Они хорошо спрятаны, иногда их душит большая корпоративная логика, но движение есть».
" Основное, что нужно помнить о крупной организации, это то, что она предназначена для увековечения отличного решения, которое у нее уже есть, чаще всего, чем нет. И что нужно, так это люди, которые могут расширить и масштабировать его." По словам UJ, в такой среде подавляется прорыв, необходимый для инноваций.
Я извлек пять уроков из моего разговора с Blue Earth Network для новаторов, которые столкнулись с инерцией или тупиком.
5 уроков Blue Earth Network для создателей изменений
1. Начните с малого
Хозе: «Вам не нужен мега-запуск; вам не нужно достигать 70-процентного распространения за два месяца. Вы проводите небольшие эксперименты над своей идеей и доводите консенсус до определенного уровня. много времени и часто терпит неудачу. Это настолько серьезный вызов системе, что компании не готовы принять это. Но это все еще возможно."
2. Доктрина вызова
UJ - «Все эти культовые бренды - Nike, Apple, Coca-Cola, Harley Davidson, даже другие бренды напитков, такие как Gatorade и Red Bull, в какой-то степени бросили вызов отраслевым парадигмам. Они сделали то, что сделал бы отраслевой эксперт. не решались сделать."
3. Лови момент
UJ: «Время не могло быть лучше. Когда вы хотите попросить людей совершить трансформационные изменения, им будет очень трудно сдвинуться с места, если они довольны тем, где они находятся. Поскольку теперь люди, наконец, осознали, что вещи должны отчаянно меняться, есть немного больше открытости к идее: «Хорошо, у этих двух сумасшедших просто может быть ответ, который стоит изучить - что-то совершенно новое».
4. Посетите Net Impact
Хосе: Net Impact - это «аудитория, которая настроена, но в то же время не готова ничего прощать. Я видел, как молодые люди бросали вызов даже лидерам, которые, по-видимому, имеют безупречную зеленую учебную программу, с большой честностью, но также и без Когда вы можете создать подобную среду, в которой люди могут бесстрашно высказывать критику, из этого всегда выходит что-то позитивное."
UJ: «Есть очень мало мест, где, я думаю, собирается так много создателей изменений. Мы многому учимся у других создателей изменений, а затем находим создателей изменений, которые могут захотеть сотрудничать с нами и двигаться вперед вместе с нами».
5. Искать независимое пространство
UJ: «Дело не в том, что в больших корпорациях нет людей-новаторов или нет умных людей. На самом деле их много - на самом деле, может быть, все они такие. поощряются, и они обучены не быть анархическими. Так что это проблема: это не отдельные люди, это система. Если организация действительно хочет провести трансформационные изменения, ей нужно выяснить, как вытащить людей, которые создают что-то подрывное, и дать их независимое пространство для работы, чтобы они могли иметь свои собственные правила."