Организационное здоровье превыше всего в бизнесе.
По крайней мере, именно такой аргумент приводит Патрик Ленсиони в своей книге «Преимущество».
Несмотря на все основные преимущества наличия здоровой организации, очень многим лидерам трудно принять процесс ее создания, потому что они тихо считают, что они слишком искушены, слишком заняты или слишком техничны, чтобы вмешиваться в него. Другими словами, они думают, что это ниже их достоинства.
По мнению Ленсиони, есть три предубеждения, которые мешают лидерам осознать силу организационного здоровья:
- Предвзятость к утонченности: Многие лидеры считают, что здоровье организации слишком простое или доступное, чтобы оказать большое влияние на компанию. Они могут признать, что это хорошо, но не видят в этом реальной возможности.
- Адреналиновая предвзятость: Слишком многие лидеры настолько привыкли к ежедневной суете решения проблем и управления кризисами, что становятся зависимыми от адреналина, связанного с неблагополучной организацией. Чтобы стать здоровой организацией, требуются время и терпение, требующие от лидеров замедления, а это противоречит всему, во что они привыкли верить, что это хорошо для их организации.
- Количественная предвзятость: Хотя здоровая организация действительно имеет значительные преимущества, которые распространяются на все области организации, вы не можете точно предсказать финансовые выгоды и не можете предсказать их. график получения этих финансовых выгод. Большинству бизнес-лидеров это не нравится, и они предпочитают вносить изменения, исходя из того, как это повлияет на прибыль.
Умные организации отлично разбираются в классических основах бизнеса, таких как стратегия, маркетинг, финансы и технологии. Проблема в том, что быть умным - это только половина дела.
Модель четырех дисциплин для организационного здоровья
Организация не станет здоровой, если будет следовать простым и линейным путем. Подобно построению крепкого брака или семьи, это сложный процесс, требующий одновременного выполнения нескольких дел и требующий постоянного поддержания. Однако этот запутанный процесс можно разбить на четыре простых этапа:
- Создайте сплоченную команду лидеров
- Создание ясности
- Чрезмерная ясность
- Усиление ясности
Дисциплина 1: Создайте сплоченную команду лидеров
Организация не может быть здоровой без единой поведенческой команды руководителей, и другого выхода нет. Одной из наиболее распространенных проблем городов Ленсиони является слишком большой размер руководящих команд. Ленсиони предлагает, чтобы в составе руководящих команд оставалось от трех до 12 человек, однако он утверждает, что даже восемь или девять - это слишком много для большинства организаций.
Поведение 1: Укрепление доверия
Члены вашей команды лидеров должны доверять друг другу, чтобы быть сплоченными.
Это выходит за рамки простого доверия друг другу к выполнению своей работы. Это должно достичь того, что Ленсиони называет «доверием, основанным на уязвимости», когда каждому будет совершенно комфортно быть прозрачным и честным друг с другом. При таком уровне доверия участники могут с комфортом признать свои ошибки и искренне попросить о помощи или признать, что идея коллеги лучше, чем их собственная.
В основе доверия, основанного на уязвимости, каждый в группе готов пожертвовать своим личным эго ради общего блага команды.
Поведение 2: управление конфликтом
Конфликт сам по себе не является чем-то плохим. Именно то, как организации справляются с конфликтами, определяет, будут ли их последствия хорошими или плохими.
Поскольку наша культура приучила нас избегать конфликтов, Ленсиони предполагает, что лидерам часто приходится намеренно создавать здоровые конфликты на собраниях. Хотя поначалу это будет неудобно, он предлагает лидерам «готовиться к конфликту», прося других выразить свое несогласие.
Давая разрешение и приветствуя несогласие, вы подаете другим пример того, что конечной целью являются наилучшие решения. Даже если это означает разногласия по некоторым вещам.
Поведение 3: Достижение обязательств
Конфликт важен для достижения успеха, поскольку он дает каждому возможность поделиться своим мнением, задать вопросы и понять все стороны.
Люди не принимают активное участие в чем-то, в чем они не чувствуют себя вовлеченными. Они просто улыбаются, а не пассивно берут на себя обязательства, даже если они не согласны.
Когда целью является согласие, а не обязательство, у людей нет причин выражать обеспокоенность или задавать вопросы. Требуя конфликта внутри команды, каждый лидер имеет возможность отстаивать свою позицию и повлиять на результат. Однако они также знают, что им придется нести ответственность за окончательное решение группы.
Поведение 4: Принятие ответственности
Намерения хороши, но действия - это то, что двигает организацию вперед.
По словам Ленсиони, «равная подотчетность является основным и наиболее эффективным источником подотчетности в руководящей команде». Когда все начнут доверять друг другу и будут знать, что все стремятся к желаемому результату, они смогут противостоять друг другу, не беспокоясь о негативной реакции или оборонительной реакции.
Цель подотчетности - внести ясность в действия другого человека, а не резкую критику.
Поведение 5: Нацеленность на результат
Результаты организации в целом (а не только отдельных отделов) - это самое важное, на чем должно сосредоточиться руководство. Вся цель первых четырех моделей поведения - заставить всех сосредоточиться на результатах.
Единственный способ принятия правильных решений и продолжения успеха организации - это когда команда лидеров ставит результаты группы выше результатов подразделения организации, которое они возглавляют.
3 дисциплины ясности
В нашем полном обзоре книги «Преимущество: почему здоровье организации превосходит все остальное в бизнесе» мы углубимся в оставшиеся три дисциплины здоровья организации: создание ясности, чрезмерная ясность в общении и усиление ясности, а также то, как внедрите их в свой бизнес.