Недавно ушедший глава отдела устойчивого развития размышляет о своей работе в кофейной компании. Как он смотрит на мир НПО теперь, когда он стал его частью?
Exit Interview - это периодически выпускаемая серия статей о специалистах в области устойчивого развития, недавно уволившихся с работы.
В течение 15 лет Бен Паккард был на переднем крае инициатив Starbucks в области устойчивого развития, пройдя путь от менеджера по охране окружающей среды в 1998 году, недавно получившего степень магистра делового администрирования в Школе бизнеса Фостера Вашингтонского университета до должности вице-президента по глобальной ответственности. десять лет спустя. Я встретил Паккарда вскоре после его прихода в Starbucks и наблюдал за тем, как он и компания обращались к переполненному количеству инициатив в области устойчивого развития, многие из которых были подстрекаемы правозащитным сообществом. С моей точки зрения казалось, что компания всегда у кого-то на виду.
Паккард ушел из кофейной компании в конце прошлого года, чтобы присоединиться к организации по охране природы в качестве директора по корпоративным обязательствам. Недавно я разговаривал с Паккардом о его работе в Starbucks, в том числе о том, как он смотрит на мир НПО теперь, когда он стал его частью.
Джоэл Макоуэр: За время работы в Starbucks вы работали над десятками инициатив, начиная с того, как вы закупаете кофе, и заканчивая тем, как вы разрабатываете чашки. Что вы узнали о том, как происходят изменения и что нужно для значительных изменений внутри крупной компании?
Бен Паккард: Я думаю, самое главное, чему я научился, это быть в стратегии и на стратегии.
Маковер: Что это значит?
Packard: Существует много различных направлений, которые команда по устойчивому развитию может использовать в качестве своих полномочий, но есть несколько, которые, вероятно, ближе к основной деятельности компании, чем другие.. Как вы, вероятно, постоянно слышите, есть слишком много хороших дел, но есть и такие, которые больше связаны со стратегией. Итак, как только вы приступили к стратегии и работаете в основе бизнеса, вам нужно включиться в стратегию и убедиться, что действия по решению этих вопросов встроены в общую стратегию компании.
Makower: Приведите мне пример того, что было на стратегии, и что-то, что вы пробовали, но оказалось, что не на стратегии?
Packard: В начале 2000-х мы проделали невероятную работу, чтобы получить в стакане волокна, бывшие в употреблении. Было ли это частью стратегии по уменьшению нашего воздействия на окружающую среду? Абсолютно. Но было ли это связано со стратегией, поскольку то, что слышала наша маркетинговая команда, было важно для клиентов? Нет. Что было в стратегии, о чем спрашивают клиенты, так это о возможности вторичной переработки вашей чашки? Таким образом, мы занимались стратегией в контексте окружающей среды, но не касались стратегии в отношении того, о чем спрашивают потребители.
Makower: И что это сделало с инициативой?
Packard: Ну, это создает очень сложный разговор - должны ли мы продолжать это делать? Компания решила, я думаю правильно, что они должны это делать, потому что они лидируют в отрасли, и я думаю, что в других компаниях, где лидерство, возможно, не было стремлением, это может быть очень трудный разговор.
Makower: Инициатива с чашками всегда казалась мне типичным примером того, как трудно добиться перемен. Насколько я помню, потребовалось шесть или семь лет, чтобы достичь 10-процентного содержания клетчатки в стаканчиках Starbucks
Packard: PCF [потребительское волокно] не было первоначальной целью. Если вы помните, изначально мы сотрудничали с Фондом защиты окружающей среды, чтобы решить проблему двойной защиты. В 1996 году, когда вы подавали горячий кофе, вы обычно давали человеку две чашки. Таким образом, первоначальная задача для EDF и команды Starbucks в то время заключалась в том, чтобы найти способ избежать двойного каппинга. Они прошли конкурс дизайна.
Одним из предложенных вариантов было использование бывших в употреблении волокон в качестве временного решения, хотя оно и не считалось частью набора решений. Вездесущий сейчас рукав, который может использовать меньше материала и высокий процент вторичного волокна, в то время еще не существовал. Решение, которое в конце концов победило, было закравшимся промежуточным решением, которое представляет собой дизайнерское решение, позволяющее дематериализовать количество волокна, необходимого для подачи горячей чашки кофе. Это стало решением.
Makower: Попутно вы работали с производителями чашек - Dixies, Lilys и Solos - и обнаружили, что даже такая большая компания, как Starbucks, и столько чашек, сколько вы используете, не можно просто заказать более зеленую чашку
Packard: Верно, но мы пытались решить проблему полного использования материалов. Затем мы решили вернуться к проблеме постпотребительского волокна, и я думаю, что это было в 2004 году, когда компания с одобрения FDA представила постпотребительское волокно в чашке. Это было действительно важно с точки зрения индустрии упаковки пищевых продуктов, которая начала использовать вторичное, бывшее в употреблении волокно. Но на самом деле это не ответило на вопрос, который волнует нашего покупателя, а именно, что происходит с этой чашкой после того, как я ее использую.
Makower: Как рынок, и особенно ваши критики, те, кто обратил на это ваше внимание, отнеслись к этому?
Packard: Люди, которые изучают воздействие первичного волокна и проблемы лесного хозяйства, считают, что это здорово. Но в классическом поведении природоохранной отрасли были некоторые, которые говорили: «Десяти процентов недостаточно», не совсем понимая, через какие уровни боли прошла компания, чтобы получить одобрение от своих поставщиков, чтобы прийти к соблюдению чего-то, что получит Необходимо использовать одобрение FDA. Так что волокнистым людям это понравилось. Но для обычных заинтересованных сторон это не казалось чем-то большим. Это был довольно поверхностный зевок.
Маковер: На протяжении многих лет Starbucks становилась целью многих вещей. ГМО в сое, перерабатываемые чашки и многие другие вещи, которые вы помните лучше, чем я. Starbucks пережила то, что я называю тиранией лидерства бренда, когда никто не нападает на тех, кто занимает второе место. Что вы знаете сейчас о работе с НПО, которые вам нужны? ты знал тогда?
Packard: Раньше я не в полной мере оценивал спектр НПО, существующих в мире, и театр, в котором одни играют одну роль, а другие - другие. В конце концов я очень хорошо это понял, увидев множество различных НПО, которые пришли в Starbucks. Это была одновременно тирания бренд-лидера, а также тот факт, что неправительственные организации, привлекавшие Starbucks, знали, что компания заботится об этих вопросах с точки зрения миссии и ценностей. Я думаю, что многие разговоры НПО с другими компаниями отправились прямо в мусорную корзину. Таким образом, благодаря заботе Starbucks, появилась возможность для диалога, который был более продуктивным, чем с другими компаниями.
Makower: Что сделало его более продуктивным?
Packard: Это были те, кто предоставил не только информацию о вызове или проблеме, которую они видели, но также предоставил решение и ответ для продвижения вперед. Компания по-прежнему очень ориентирована на решения. Так что с теми, кто смог принести как проблемы, так и решения, я думаю, у нас был гораздо более насыщенный разговор.
Makower: Помогло ли постоянное давление в продвижении экологических инициатив компании? Было ли полезно, что активисты никогда не были удовлетворены и всегда хотели, чтобы вы сделали больше?
Packard: Это было полное отвлечение. Неофициально представители НПО говорили мне: «Это ведущая компания в отрасли, но мы не можем выйти и заявить об этом. Наша работа состоит в том, чтобы сказать вам, чтобы вы делали больше». Я думаю, что причина, по которой я так рад работать в мире НПО, заключается в том, что это очень узкая возможность поставить компании в такое положение.
Makower: Так что вас волнует в вашей новой работе?
Packard: Охрана природы уже какое-то время привлекает компании, но что меня действительно взволновало и почему я переехал сюда, так это то, что я думаю, что Охрана природы уникальная возможность привлечь предприятия, с которыми они уже ведут переговоры, на других фронтах, по очень важным проблемам и решениям, разработанным TNC.
Makower: Можно конкретику?
Packard: Конечно. Приоритетом Conservancy является обеспечение пресной воды, океанов, земель и снижение воздействия изменения климата. Очевидно, что это огромные проблемы, к решению которых приложили руку все компании, и я не думаю, что есть много компаний, которые находят решения для этих проблем. У TNC уже есть доступ ко многим из этих компаний и отношения с ними, поэтому сейчас ведется много очень интересных переговоров, чтобы помочь внести изменения во все эти вопросы.
Makower: И одной из этих компаний будет Starbucks?
Packard: Возможно. Никогда не знаешь.