Внимательное управление: как стать эмоционально умным лидером

Внимательное управление: как стать эмоционально умным лидером
Внимательное управление: как стать эмоционально умным лидером
Anonim

Эффективный менеджер должен быть настроен на пульс рабочего места.

Они должны поддерживать у своих сотрудников чувство поддержки, когда они решают множество задач, с которыми они сталкиваются каждый день.

Эмоциональный интеллект (иногда сокращенно EI или EQ) - это термин, который часто встречается в блогах и книгах по лидерству. В основе лежит сочувствие.

Но, как и любой другой термин, он требует дальновидности, чтобы перенести его со страниц последнего бизнес-бестселлера в повседневную офисную жизнь.

Лиз Мурхед, редакционный директор IMPACT, и Джастин Тимотео, директор по входящим и контент-услугам IMPACT, являются весьма уважаемыми лидерами в нашей фирме.

В этом специальном интервью они поделились своим пониманием эмоционально-разумного лидерства и тяжелыми уроками, которые они усвоили за свою карьеру.

Сердце эмоционального интеллекта

Джон: Эмоциональный интеллект иногда может показаться модным словечком. Итак, расскажите мне о своем восприятии этого термина. Что это значит для тебя?

Жюстина: Думаю, впервые я услышала термин «эмоциональный интеллект» – в этом действительно стыдно признаваться – кажется, из «Холостяка».

Была одна участница, которая просто настаивала на том, что она настолько эмоционально умна, более эмоционально умна, чем любая другая участница, и я подумал: «Что, черт возьми, это вообще значит?»

Liz: Вы слышали об эмоциональном интеллекте из «Холостяка» ?

Жюстин: Я знаю! Это не то, чем я горжусь. Так что да, мне просто нужно было избавиться от этого.

Я не помню, что она сказала, но помню, что посмотрела и подумала, что это действительно интересно.

И теперь, когда я занял должность менеджера, для меня это приобрело другое значение.

Думаю, когда я впервые узнал об этом, это казалось гораздо более модным словечком, например: «Вы можете контролировать свои эмоции и быть очень самосознательным человеком».

Когда я могу это практиковать,дело не столько в акте контроля, сколько в способности принимать. И я думаю, что принятие может привести к контролю, что соответствует его традиционному определению.

Эмоциональный интеллект начинается с осознанности

Джон: Итак, кажется, один шаг назад от эмоционального интеллекта - это осознание эмоций. Может быть, сначала нужно осознать эмоции, а затем принять их?

Жюстин: Да. Вам определенно понадобится некоторое самосознание, чтобы быть в состоянии распознать то, что вы чувствуете, но я не думаю, что после того, как вы это осознаете, это нужно подавить или вам нужно придумать, как это остановить..

Для меня эмоциональный интеллект - это осознание своих эмоций, а затем их принятие. Таким образом, вы сможете действовать в соответствии со своими эмоциями, но лучше всего.

Liz: Мне нравится, что ты используешь слово «осознанность», Жюстин, потому что, когда я думаю об эмоциональном интеллекте, особенно как менеджер, я думаю о нем как о поддержании ситуационной осведомленности о эмоции в данной комнате или во время разговора.

Каждый день - говорите ли вы о себе или о людях, которыми вы руководите - каждый садится за пресловутый стол со своим собственным набором переживаний, эмоций и вещей, которые больше всего на уме. для них, чего ты, возможно, не осознаешь.

Для меня эмоциональный интеллект - это осознание того, что есть вещи, о которых вы не знаете

Мы все ходим как менеджеры, как товарищи по команде, неся с собой столько всего, что часто невидимо. Обладая эмоциональным интеллектом, вам необходимо осознавать себя и других, чтобы правильно взаимодействовать друг с другом.

Эмоциональный интеллект также заставляет меня думать о подлинности.

Люди хотят верить вам и доверять вам. Кроме того, чтобы быть по-настоящему эмоционально умным, вам также необходимо быть искренним в каждом взаимодействии.

Применение на практике

Джон: Лиз, расскажи о том, как ты сознательно использовала эмоциональный интеллект в своей управленческой работе

Liz: Я управляю командами из 17 человек, время от времени, уже около семи или восьми лет, и я научилась использовать эмоциональный интеллект в что я делаю, потому что очень быстро научился тому, чего не следует делать.

Самое важное, что я могу сказать, это то, что я вступал в разговоры, опираясь на предположения.

Я задавал вопросы о том, почему что-то произошло, почему что-то не произошло.

Я бы стал очень ориентирован на задачу и вместо того, чтобы тратить время на установление взаимопонимания, задавал вопросы и проверял, как дела у людей, что помогло бы им самостоятельно диагностировать или открыться.

Одна книга, которая действительно помогла в этом, - «Привычка коучинга».

В нем рассматривается множество разных вопросов, которые являются отличным способом вести разговор, действительно работать с вашими людьми и со временем укреплять доверие.

Джон: Жюстин, можешь ли ты поговорить об эмоциональном интеллекте в своей управленческой работе?

Жюстин: У меня нет такого многолетнего опыта, как у Лиз. Я работаю менеджером всего два с половиной года.

Когда я впервые подавал заявку на должность руководителя группы и менеджера по персоналу, я понятия не имел, что это на самом деле влечет за собой.

Я думаю, что многие люди идут на это, думая, что они будут лидерами типа «Я главный и могу все исправить», и это не мой характер.

Как бы я ни хотел все это исправить, я прекрасно осознаю тот факт, что не могу.

Вместо этого я привношу чувство уязвимости в то, как я руководю, в то, как я управляю людьми, что действительно выходит за рамки команды, которой я управляю. Это позволило им увидеть во мне человека и увидеть мои собственные недостатки.

Тот факт, что я осознаю свои сильные стороны и осознаю свои слабости, тот факт, что я могу это сделать, означает, что они могут делать то же самое.

Итак, когда у них возникают личные проблемы, проблемы с другим товарищем по команде или проблемы с клиентом, у нас возникает гораздо более доверительная среда. Они могут прийти ко мне или пойти друг к другу.

Я очень горжусь этим, потому что они действительно поддерживают друг друга. Я не столько абсолютный лидер, сколько сообщество внутри нашей команды, где они могут быть рядом друг с другом.

Джон: Похоже, ты моделируешь культуру, которую все подхватывают и подражают

Жюстин: Я обязательно попробую!

Учимся на прошлых ошибках

Джон: Расскажи мне о случае, когда ты либо полностью добился успеха в управлении, либо когда ты почувствовал, что промахнулся

Liz: Трудность в ответе на этот вопрос заключается в том, что когда я думаю о ситуациях, из которых я извлек самые важные уроки, это происходит, когда я был в раннем детстве. - и в середине 20-х, когда я начал заниматься управлением людьми.

В самом начале моей управленческой карьеры у меня было один или два случая, когда я делал предположения о том, что чьи-то плохие результаты связаны либо с отсутствием доведения до конца, недостатком сосредоточенности, отсутствием обязательств, либо просто с невниманием. и позволяя вещам ускользать сквозь щели.

Я подошел к этим разговорам с позиции ответственности. Когда выяснилось, что в одном случае у кого-то в семье была смерть, о которой узнали накануне.

Я ясно видел, что не только потерпел неудачу в момент этого разговора, но и не заметил, что накануне что-то было не так, и мне об этом не сказали. У меня не было построено взаимопонимание, у меня не было доверия с ними, чтобы они могли прийти ко мне с этой информацией.

В этом вся суть проблем с эмоциональным интеллектом. Вы редко терпите неудачу в один момент. Обычно это совокупность мелких неудач в этой области, достигающих кульминации в один момент

Момент, когда вы говорите: «Теперь я понимаю. Я не устанавливал доверие, я не вел себя уязвимо, как говорила Жюстин».

Скорее, я подошел к этим целенаправленным разговорам с неправильной точки зрения. Это было сделано для того, чтобы привлечь кого-то к ответственности, а не для продуктивного разговора о производительности или для того, чтобы дать им возможность поговорить о том, как, по их мнению, что-то произошло.

Джон: Кажется, хотя мы замечаем наши собственные управленческие неудачи в какой-то момент, на самом деле это кульминация того, что мы могли упустить, что привело к этому

Лиз: Правильно.

Начинаем с правой ноги

Джон: Это заставляет меня задать следующий вопрос: как правильно начать работу с новым сотрудником? Взаимопонимание не возникает в одночасье, поэтому, когда вы начинаете с нуля, как вы все сделаете правильно?

Liz: Я думаю, что это то, что я все еще совершенствую, но что мне сейчас хорошо помогает, так это то, что я с первого дня изо всех сил стараюсь узнать больше человек.

Я не хочу, чтобы каждый разговор касался производительности или чего-то строго структурированного. Выйдите на обед. Остановитесь у их стола. Это просто такие мелочи.

Но тем не менее, вы должны быть готовы заметить, что кто-то не хочет о чем-то говорить.

Не нужно подглядывать, но нужно заметить.

Я ловлю взгляд или колебание и тогда говорю:

" Что это было? Это был настоящий ответ? Я не думаю, что это был настоящий ответ. Что на самом деле происходит?"

И если нам нужно будет подняться с пола, мы поднимемся с пола.

Но на самом деле с самого начала усвоив, что не быть идеальным - это нормально, можно брать с собой на работу вещи. Такое случается.

Это действительно важно сразу же наладить отношения с кем-то, потому что, если они не скажут вам об этом в маленькие моменты, когда у них выходной, они не скажут вам и в большие моменты

Но когда кто-то впервые присоединяется к команде, он не хочет показаться слабым. Они хотят выглядеть так, будто могут все. Они скажут «да» чаще, чем следовало бы.

Они будут делать все эти вещи и постараются казаться более утонченными, эмоционально готовыми и на высоте. Так что вам нужно как можно раньше смириться с такими обсуждениями.

Жюстина: Самыми первыми людьми, которыми я когда-либо руководил, были люди, которые были в моей команде, и раньше я был их ровесником.

Многие люди ошибочно полагают, что мне будет сложнее управлять людьми, которые раньше были мне равными.

Однако это было таким преимуществом, потому что мы были друзьями.

У нас было взаимопонимание, у нас уже было установлено доверие, и мне было намного легче пережить с ними такие уязвимые моменты или трудные, открытые разговоры.

Теперь, когда у меня появляются новые товарищи по команде или люди меняют команду, а затем внезапно я начинаю управлять людьми, которых никогда раньше не встречал, это совершенно другая игра с мячом. Как мне построить взаимопонимание и доверие с самого начала?

И я согласен с тобой, Лиз, я определенно все еще над этим работаю.

Я даже не знаю, стоит ли мне в этом признаваться, но я делаю заметки о людях.

Я работаю удаленно, поэтому у меня нет возможности видеть кого-то лично или заходить к ним на стол.

В некотором смысле мои взаимодействия гораздо более структурированы. Это должен быть звонок или встреча в ZOOM. Даже если это непринужденная беседа за чашкой кофе, в ней все равно есть структура.

У меня есть небольшая доска в Trello, где я делаю заметки о людях, узнавая о них что-то:

" Как зовут их вторую половинку? Какие у них домашние животные? Что, по их словам, они делали на прошлых выходных?"

Это помогает мне начать узнавать, кем они являются как личности, и помогает мне сломать определенные барьеры, которые могут возникнуть в самом начале отношений.

Мне нравится думать, что это помогло мне, но это то, что вы всегда пытаетесь повторить и улучшить.

В настоящее время я руковожу людьми, чей постоянный руководитель ушел в декретный отпуск, и у них были прекрасные отношения со своим руководителем.

И тут я вхожу.

У меня, я уверен, другой стиль и другой стиль общения, чем у их менеджера, и поэтому теперь я прихожу, и хотя мы пытаемся завоевать доверие, это все равно занимает много времени время.

Джон: Вы оба говорите о том, насколько вам нужно быть проницательными

Лиз: В этом вся суть эмоционального интеллекта. Если вы менеджер, вы не можете ускорить появление возможностей, при которых кто-то готов стать уязвимым перед вами, но если вы не следите за ними, вы можете их упустить.

Джон: Жюстин, можешь ли ты вспомнить момент, когда ты чувствуешь, что действительно добился успеха в управлении, или момент, когда ты чувствуешь, что совершенно не попал в цель?

Justine: Однажды, когда я не попал в цель, я руководил кем-то, и это была ситуация, когда в тот момент они работали неэффективно, и я почти ходил на собрания и обзоры производительности слишком холодно.

Я знал, что мне нужно донести свою мысль. Я знал, что этому человеку нужно было понять, почему он работает неэффективно и какие шаги ему нужно предпринять, чтобы сохранить работу в компании, но я плохо донес сообщение.

Наверное, это была одна из самых больших возможностей для обучения, которые у меня когда-либо были.

Вот тогда вам действительно нужно осознать тот факт, что вы человек; вы можете привнести эти эмоции на собрания, ориентированные на производительность, и использовать их в своих интересах.

Это поможет создать больше связи и просто начать разговор, тогда как я был немного отстранен и в тот момент мне было слишком холодно.

Менеджеры, заботящиеся о себе

Джон: Вы, как менеджер, когда-нибудь чувствовали, что, удовлетворяя эмоциональные потребности других, ваши собственные эмоциональные потребности не удовлетворяются?

Liz: Когда я думаю о себе как о менеджере, я всегда стараюсь помнить, что мои люди не работают на меня, я работаю на них. Так что, если они не добиваются успеха, если они не чувствуют эмоциональной, профессиональной поддержки, то и я не добьюсь успеха.

Я думаю, что менеджеры совершают критическую ошибку, когда приходят к выводу, что поддержка должна быть справедливой. Потому что есть разница между эмоциональной уязвимостью и тем, что я разговариваю с командой, а не с начальником.

Это похоже на то, как у терапевтов есть терапевты. У вас должен быть свой человек, с которым можно поговорить, и вы должны знать, что это за фраза.

Быть уязвимым, открытым, восприимчивым, быть честным до добра, сверху донизу, человечным отношением к своим людям позволит вам иметь такие позитивные отношения.

Но вам не следует ожидать от своих людей такого же уровня поддержки, который вы им оказываете. Никогда не. Так не бывает.

Джон: Мы находимся в разгаре кризиса, подобного которому мы никогда не видели в своей жизни. Какие испытания эти последние два месяца бросили вам как менеджеру?

Жюстин: Думаю, я стала еще более осознанной. Я здесь, чтобы поддержать свой народ. Я думаю, Крис Дюпри использовал этот термин – быть лидером-слугой и быть рядом, чтобы служить своей команде. Я хочу, чтобы каждый из них был максимально хорошо подготовлен для успешного выполнения своей работы.

Я хотела знать, что с ними всё в порядке в личной жизни, что они в безопасности. За последние два месяца это был такой сильный опыт эмоционально и умственно, больше, чем когда-либо за всю мою карьеру, не говоря уже только о моей карьере менеджера.

Лиз: Я бы согласилась.

С моей точки зрения, самым сложным было то, что в то время, когда с организационной точки зрения все должно идти быстрее, нам всем эмоционально приходится замедляться, чтобы быть эффективными людьми и лидерами.

Тебе нужно притормозить. Вам приходится прилагать гораздо больше эмоциональной энергии, когда ее у вас меньше. На стероидах ситуация больше с меньшими затратами.

Я постоянно устаю, но и спать не могу. Но мне все равно нужно убедиться, что, когда я сажусь и разговариваю с людьми из моей команды, я использую все, что у меня есть.

Именно здесь так важны хорошие привычки и эмоциональный интеллект лидера. Если я в первую очередь не позабочусь о себе, я не смогу позаботиться ни о ком другом.

Жюстин: Я согласна. Тебе нужно позаботиться о себе.

Я тренируюсь по утрам и не записываюсь на занятия до определенного времени, потому что это моя собственная мысленная подготовка к дню и к чьим-либо нуждам.

И тогда я знаю, что когда я войду в систему, я смогу сосредоточиться и выполнить всю работу, которую мне нужно выполнить для членов команды в течение заданного дня.

Это помогает мне выходить из дома ночью и спать.