Попытка понять проблемы роста на пути к корпоративным изменениям.
BSR и другие компании уже давно призывают компании перестать относиться к устойчивому развитию как к нишевой области, как к благотворительности или как к дополнительному «приятно иметь». В конечном счете, мы согласны с тем, что нам нужно выйти за рамки дебатов о том, следует ли отделять группы по устойчивому развитию от основного бизнеса или интегрировать его в него. Мы считаем, что любой бизнес, который использует стратегическое предвидение, быстро поймет, что устойчивый бизнес - это просто хороший бизнес, и увидит, что успешное будущее включает в себя соображения устойчивости при планировании и деятельности.
Но перейти от амбиций к внедрению гораздо сложнее, чем кажется, и мы видим потребность в более конкретных рекомендациях о том, как это сделать.
В 2017 году BSR и GlobeScan провели опрос 250 компаний на предмет состояния устойчивого бизнеса, и мы дополнили его 50 подробными интервью с лидерами устойчивого развития, чтобы понять, как обстоят дела с этическими, социальными и экологическими проблемами в их организации. Стоит отметить, что это люди в компаниях, которые уже привержены принципам устойчивого развития, и от которых можно ожидать, что они опередят кривую внедрения и инноваций.
Наши выводы были поразительны. Устойчивое развитие считалось главным приоритетом для генеральных директоров, однако команды по устойчивому развитию часто чувствуют себя изолированными и лишенными как ресурсов, так и власти. Клиенты, инвесторы, сотрудники и правительство были признаны ключевыми заинтересованными сторонами, но менее 30 процентов респондентов нашего опроса увидели необходимость тесного сотрудничества с соответствующими функциями, такими как стратегия, разработка продукта, управление рисками или отношения с инвесторами. Что еще более поразительно, менее 10 % респондентов считают важным сотрудничество со своими юридическими или финансовыми командами.
Устойчивое развитие считалось главным приоритетом для генеральных директоров, однако команды по устойчивому развитию часто чувствуют себя изолированными и лишенными как ресурсов, так и власти.
Отсутствовала также согласованность между отраслями. Компания по производству потребительских товаров, скорее всего, будет отдавать приоритет маркетингу и опыту работы с цепочками поставок, в то время как компания, занимающаяся инфраструктурой или добычей полезных ископаемых, может рассматривать устойчивость через призму управления рисками и социальных результатов. Короче говоря, у команды по устойчивому развитию нет последовательной компетенции или структуры, а также общепринятого набора компетенций и навыков.
Чтобы это изменилось, бизнес-лидерам и экспертам в области устойчивого развития срочно необходимо выйти за рамки мышления «все работает» и принять более структурированный подход к тому, как ответственный бизнес вписывается в современные организации. Как сказал нам один из опрошенных: «Большинство крупных компаний работали над устойчивым развитием с разумным успехом в течение последних 10-15 лет, но мы собирали низко висящие плоды. Следующий этап будет намного сложнее. Речь идет о том, что вы покупаете и что вы продаете; это лежит в основе ваших коммерческих операций и инвестиционных решений."
Лидеры устойчивого развития, с которыми мы говорили, согласились с тем, что этот следующий этап внедрения будет иметь решающее значение для будущего их бизнеса, общества и планеты. (Подробнее о том, как выглядит следующий этап, вы можете прочитать в нашем новом отчете «Новое определение устойчивого бизнеса: управление в быстро меняющемся мире».) Успешные лидеры в области устойчивого развития знают, что ключом к успеху программ является поддержка со стороны руководства, внутреннее влияние и личное доверие.
Тем не менее, когда мы спросили, какие навыки наиболее необходимы для их ролей, мы были удивлены, сколько людей ответили одним и тем же простым ответом: управление изменениями. Как заметил один руководитель: «Большая часть работы команды по устойчивому развитию связана скорее с организационными изменениями, чем с экспертизой в предметной области. Чтобы привлечь исполнительный комитет, мы адаптируем язык и формируем сообщения для каждого из них. Я также использую внешние голоса и давление, чтобы перемещать реплики."
Это гораздо больше, чем создание успешного бизнес-кейса для устойчивого развития.
Понимание и стимулирование изменений, подготовка к неопределенному будущему и создание коалиций являются ключевыми компетенциями, которые все чаще будут требоваться от специалистов по устойчивому развитию. Кроме того, их команды должны быть умными и сосредоточенными на работе с другими важными функциями в организации, чтобы добиться трансформационных изменений.
Это гораздо больше, чем создание успешного бизнес-кейса для устойчивого развития. Это означает более глубокое понимание как синергии, так и противоречий между командами по устойчивому развитию и другими важными функциями, такими как юриспруденция, управление рисками, закупками, кадрами и государственными делами, а также создание успешного обоснования для сотрудничества, которое приносит взаимную выгоду.
Наша новая серия блогов призвана помочь читателям сделать именно это. Мы использовали наш исследовательский и консалтинговый опыт, чтобы подготовить эту предстоящую серию статей о том, как работать с другими отделами вашей организации в области устойчивого развития. В ближайшие недели мы расскажем о том, как сотрудничать с рядом функций, основываясь на реальном опыте. Наша цель - быть практичными, делиться примерами, выявлять болевые точки и поддерживать рост и стремление к устойчивому развитию внутри компаний.
Мы с нетерпением ждем ваших отзывов и начала этого важного разговора. Следите за нашей первой статьей о том, как работать с коллегами на следующей неделе.