На 1 января 2010 г. во Франции насчитывалось 3 432 089 компаний (рыночный сектор, исключая сельское хозяйство). Среди них 2 253 718 (65,66%) не имеют сотрудников, 982 782 (28,63%) имеют от 1 до 9 сотрудников и около 100 000 (2,91%) имеют от 10 до 19 сотрудников.
В общей сложности 3 336 500 компаний (97,2%) имеют менее 20 сотрудников. (Источник INSEE)
В остальном совокупность французских компаний на 1 января 2010 года складывается следующим образом:
- Приблизительно 63 200 компаний со штатом от 20 до 49 сотрудников
- 25 108 компаний со штатом от 50 до 199 сотрудников
- 4 757 компаний со штатом от 200 до 499 сотрудников
- 2 035 компаний со штатом 500 человек до 1 999 сотрудников- 493 компании с 2000 сотрудников и более.
Призвание малого бизнеса к развитию
Все компании не обязательно предназначены для развития и создания рабочих мест. Это относится к значительной части компаний без сотрудников, которые составляют почти 2/3 (65,66%) от общей численности рабочей силы. Но среди компаний с менее чем 20 сотрудниками, которые представляют 97,2% всех компаний, наши полевые исследования показали, что около 800 000 (25%) намерены сделать это и/или призвание.
Однако очень немногим из этих компаний удается достичь размера 20 сотрудников, кроме как за счет поглощения более крупными компаниями. Это как если бы развитие компаний упиралось в непреодолимую стену (как звуковой барьер для самолетов в свое время).
Звуковой барьер управленческого структурирования
После длительного изучения этого явления и попыток понять его, чтобы лучше противостоять ему, мы дали ему название порога управленческого структурирования. Часто упоминается недостаточная капитализация малых предприятий и их трудности с финансированием своего роста. Это, несомненно, является препятствием во многих случаях, но не объясняет блокировку. Для меня проблема управленческого структурирования коренится в качественном скачке в способе управления компанией. Чтобы справиться с этим, лидерам требуется большая гибкость и умение задавать себе вопросы. А понимание и принятие необходимости в этом совсем не очевидно. Судите сами.
Подавляющее большинство предпринимателей составляют технические специалисты, люди искусства, которые, как правило, плохо обучены стратегическому управлению. Спонтанно они принимают довольно естественный стиль управления, характеризующийся единоличным осуществлением полномочий по принятию решений и использованием повседневных возможностей и, следовательно, отсутствием предвидения (часто подкрепляемого убеждением, что стратегическое предвидение бесполезно).
Этот метод управления, довольно эмпирический и реактивный, а не проактивный, довольно хорошо подходит для периода запуска компании и может позволить ей без особых проблем достичь размера 10 сотрудников. Только около 12-15 сотрудников начинают ощущать отсутствие управленческого структурирования и вызывать дисфункции, которые могут поставить под угрозу развитие.
Именно в этот момент управленческая структуризация компании становится неотъемлемым условием ее развития.
Управленческая структура и разделение власти
Управленческое структурирование - это постепенное создание управленческой команды, состоящей из сотрудников с техническими и управленческими навыками, которые дополняют навыки менеджера. Очевидно, что из-за затрат на мобилизацию этих навыков подход будет прогрессивным и будет сосредоточен на навыках, наиболее важных для компании. Но это еще не все, управленческая структуризация, чтобы быть полной и эффективной, должна также заключаться в разделении полномочий по принятию решений с этими менеджерами. Лидер должен научиться делегировать полномочия и доверять. Лидер должен постепенно отказаться от всех оперативных задач, которые он выполнял до этого, чтобы переориентироваться на задачи стратегического управления и осуществления лидерства.
Другими словами, сдвиг в управленческом структурировании состоит в переходе от выбранной и принятой роли предпринимателя к новой профессии, у которой нам есть чему поучиться, - бизнес-менеджера. Потому что, если большинство предпринимателей занимаются своим бизнесом до того, как приступить к работе в качестве бизнес-менеджера, это становится абсолютно невозможным за порогом управленческого структурирования.
Уметь отпускать и доверять
Переступить порог управленческого структурирования - это не просто механическая проблема. Проблема организации режима принятия решений. Как вы поняли, он наталкивается на психологическое сопротивление лидеров. Новый способ управления, который им советуют принять, идет вразрез с их верованиями и их глубокими убеждениями. Разве не этот режим работы позволил им добраться туда, где они есть? И оставить другим принимать важные решения под предлогом того, что они более компетентны, чем я, не рискует ли это подвергнуть компанию опасности? И разрушить годы напряженной работы? Вы должны были быть на их месте, чтобы понять, насколько сложен этот прыжок в неизвестность. Многие лидеры, столкнувшиеся с этой трудностью, ищут пути избегания. Они продают, если у них есть возможность, или они добровольно ограничивают рост своего бизнеса, когда это возможно. Другие предпочитают отрицать проблему и сломя голову бросаться навстречу трудностям.
Не путайте профессию и бизнес
Вся проблема возникает из-за путаницы между работой и бизнесом. Неслучайно две трети французских компаний на самом деле не являются компаниями, а представляют собой правовую основу, выбранную определенным количеством профессионалов для осуществления своей профессии. Тогда бизнес компании - это бизнес менеджера, и наоборот.
С другой стороны, как только компания начинает нанимать персонал, руководитель уже не может довольствоваться производством, ему приходится брать на себя управленческие и организационные задачи, которые будут занимать все большую часть его времени… И с развитием его компании придет время, когда менеджеру придется отказаться от бизнеса компании, чтобы заниматься менеджером на полную ставку.
Это изменение довольно жестоко и происходит довольно рано в жизни компании, и чтобы добиться успеха, руководители должны быть готовы к нему с самого начала. Потому что, если порог управленческого структурирования делает необходимым обучение стратегическому управлению, этот навык также позволяет оптимизировать рост и прибыльность компании с момента ее создания.
На данный момент мы не можем сказать, что это тенденция в отношении обучения, предлагаемого предпринимателям. Между нами правовая форма и статус управляющего на самом деле не самое главное.
Настоящая работа предпринимателей состоит в том, чтобы строить и руководить развитием своего бизнеса, а это требует набора определенных навыков и ноу-хау, доступных всем руководителям малого бизнеса и руководителям проектов.
Чтобы узнать больше об этих навыках и о том, как их приобрести, перейдите сюда.