Обратная связь (Retex) устанавливает, что компания будет сталкиваться с крупным кризисом в среднем каждые десять-пятнадцать лет. Они уточняют, что основными рычагами усиления этого кризиса являются последствия, порожденные тяжестью триггерного события, с одной стороны. И отягчающие факторы, характерные для внутреннего антикризисного управления компанией, с другой стороны. Эти понятия всегда известны, иногда дорабатываются и, к сожалению, часто забываются.
Можем ли мы снизить уязвимость организаций? Можем ли мы улучшить антикризисное управление по существу и по форме?
Ответ «ДА Когда“.
Да, когда лидеры вовлекаются в концепцию устойчивости
Криз порождается отсутствием лечения триггера. Первыми ответственными за усиление кризиса часто являются руководители предприятий. Чтобы справиться с дестабилизацией, они должны подготовиться к ней и подумать об этом. Так что освободите время для тренировок.
Кризисная ситуация - естественная часть жизни компании. Вопрос не в том, произойдет ли это, а в том, чтобы представить, какую форму это примет. Это возможность для стратегического восстановления при условии повышения его устойчивости.
Высокоустойчивые компании обладают некоторыми ключевыми качествами в своей организации и в своем персонале: гибкость, адаптивность, скорость реакции, на более низком уровне избыточность ресурсов. Но прежде всего их лидеры привили всем четкую стратегическую линию: внедрение системы антикризисного управления и наличие коммуникационной стратегии. Так что каждый берет на себя свою долю риска и реагирует профессионально и скоординированно.
Наконец, лидер должен показать свою способность противостоять шоку и принимать решения под давлением.
Да, когда лидеры развивают кризисную культуру в своей компании
Подготовка к этой кризисной ситуации - дело команды. Вы должны думать об этом ежедневно системно, представлять немыслимое в соответствии с межведомственным подходом, извлекая выгоду из вклада мотивированного персонала.
Мотивация сотрудников является основной целью стратегии.
Согласно Локку и Латаму (1990) это означает:
- ясность измеримой и достижимой цели.
- вызов цели.
- упреждающее участие в достижении цели.
- регулярные и адекватные отзывы.
Да, когда лидеры ежедневно действуют в этой области
Это непрерывная работа:
закрепить хорошие рефлексы и укрепить командный дух
- знать сильные и слабые стороны своей конструкции при нормальной работе.
- интегрировать характеристики кризисов на начальном этапе (неопределенность, сложность, высокая угроза) в планы действий в чрезвычайных ситуациях.
- организовать мониторинг (индикаторы, слабые предупредительные сигналы).
- развивать гибкость, креативность и импровизацию реакций в рамках заранее заданных планов.
- как можно лучше подготовьте организацию кризисного управления и кризисную коммуникацию.
«Цель не в том, чтобы предвидеть немыслимое, а в том, чтобы быть готовым к немыслимому». Lagadec (2003).
Укрепление устойчивости, укрепление внутренней сплоченности, укрепление индивидуальных и коллективных ноу-хау и возможностей перед лицом кризиса: это основные цели лидера по защите своей компании. Это включает в себя обучение, размышления, упражнения, моделирование и обратную связь. Это инвестиции времени, финансов и организации. И это полностью соответствует общей стратегии компании.