Руководитель отдела охраны окружающей среды Toyota объясняет, как компания продолжает находить способы делать больше с меньшими затратами.
Стив Хоуп явно любит свою работу. Работая в японском автопроизводителе Toyota в Европе с начала 1990-х годов, он гордится тем, чего он и его команда достигли в серьезном сокращении отходов и затрат в производственных процессах. «На протяжении многих лет мы бросали вызов тому, как мы эксплуатируем наши заводы, и тихо боролись».
Теперь он готов рассказать миру, насколько радикальной была его эффективность использования ресурсов. Возьмем, к примеру, завод в Великобритании. В период с 1993 по 2013 год компания сократила потребление энергии на одно транспортное средство более чем на 70 процентов. За тот же период он также сократил потребление воды на одно транспортное средство более чем на 75 процентов, а количество отходов, производимых на одно транспортное средство, почти на 70 процентов. Это невероятно впечатляет.
Я встретился со Стивом на последнем саммите 2degrees Live, на котором были продемонстрированы самые лучшие примеры того, как компания справляется с энергией, отходами и водой, и он объяснил, как Toyota продолжает находить способы расширять границы, несмотря на отсутствие безграничных ресурсов для улучшения своих процессов.
Tom Idle: Вы много лет занимаетесь вопросами эффективности использования ресурсов, не в последнюю очередь благодаря знаменитой производственной системе Toyota. Вы довольны текущим прогрессом?
Стив Хоуп: Ну, только в последние пять или шесть лет мы начали говорить о нашем прогрессе; предыдущие 15 мы этого не сделали.
Toyota консервативна с маленькой «с»; нам нравится говорить о том, что мы сделали, а не о том, что мы могли бы сделать в будущем, чтобы избежать зелени. Наши цифры впечатляют - и это не только из-за различий в объемах производства.
Idle: Значит, данные для вас не проблема, ребята? Вы уже много лет отслеживаете эффективность
Hope: Мы отслеживаем данные, но часто этого недостаточно. Моя старая команда в Toyota Motor Manufacturing UK [Стив сейчас базируется в Брюсселе в составе группы стратегического управления] самостоятельно разработала систему SCADA, а не просто взяла ее с полки, чтобы лучше понять необходимость и использование данных.. Они могут с большой точностью определить, кто и в какое время использует какое количество энергии, и разбить ее на поминутные интервалы. В этом наборе данных много деталей.
Однако, когда вы смотрите на отдельные процессы, всегда есть возможность пойти глубже. Сегодня в прямом эфире 2 Degrees мы много слышали о системах охлаждения пищевых продуктов. Вы можете только сказать, работает ли он оптимально, действительно углубившись в параметры, которые были установлены для него в первую очередь. Были ли использованы правильные числа? Минус 18 градусов считается оптимальной температурой для морозильной камеры. Но почему минус 18? Это минимальное использование энергии для выполнения требования?
У нас есть название для этого типа параметра внутри Toyota. Мы называем это гентани - понять реальный минимальный ресурс, который вам нужен для выполнения процесса.
Idle: Итак, речь идет о знании того, как выглядит «хорошо»?
Надежда: Да. Возьми эту бутылку с водой на столе перед нами. Если бы мы довели эту воду до температуры окружающей среды до 100 градусов, чтобы заставить ее закипеть, этому объему воды потребовалось бы определенное количество энергии, чтобы провести ее через этот процесс - любую дополнительную энергию, которую вы вложите в эту бутылку с водой, чтобы поднять температуру. из ваших запасов отходы. Когда вы знаете, каков ваш минимум - это и есть истинная цель. Это другой подход к простому бенчмаркингу.
Idle: И как далеко вы продвинулись в этом путешествии к пониманию гентани ваших процессов?
Хоуп: Я не собираюсь преувеличивать и говорить, что мы лучшие в мире. Только в последние пять или шесть лет мы действительно начали внедрять этот тип мышления в что-то вроде энергии, в отличие от других процессов, таких как вырезание стали из стального рулона.
Мы адаптировали философию, основанную на использовании наших производственных технологий, в мире окружающей среды, используя производственную систему Toyota.
Idle: есть ли предел для повышения эффективности? Есть ли четкие точки, где нужны серьезные инвестиции?
Надежда: Да. И мы пытаемся определить те возможности, многие из которых будут появляться только на циклической основе.
Изменения модели могут быть одним из тех моментов, когда мы переходим с автомобиля А на автомобиль Б. Именно в это время вы можете легче изменить некоторые технологические процессы. Однако, если вы используете оборудование, которое является частью инфраструктуры отопления и вентиляции предприятия, например, у вас есть длительный срок службы этого оборудования, и может быть невозможно просто «выбросить» это оборудование и установить новую технологию.. Вы должны были бы рассмотреть это в точке естественного экономического восстановления.
Светодиодное освещение - идеальный тому пример. Можем ли мы оправдать в рамках наших инвестиционных критериев отказ от всех светильников в сборочном цеху и установку новых, имея в виду, что большая часть затрат связана с трудом и доступом? №
Но если мы запланируем это на следующий год, когда мы все равно собираемся поддерживать эти огни, мы могли бы тогда найти возможность.
Ни у одной компании нет огромного количества ресурсов, чтобы безгранично инвестировать в такого рода технологические изменения - нам приходится конкурировать ресурсами с любым другим подразделением. Итак, мы пытаемся совместить и сбалансировать вещи.
Idle: Большая часть вашего успеха связана с тем, что вы берете с собой людей внутри компании. Как вы это делаете?
Надежда: Бессмысленно возлагать на линейного рабочего сборочного цеха ответственность думать, где мы будем в 2050 году; нам нужно, чтобы он занимался своей конкретной деятельностью, и делал это хорошо.
КПЭ генерального директора не одинаковы для сотрудников цеха, даже если мы разберем их. Проще говоря, его работа может заключаться в том, чтобы выключать свет в конце производства, и поэтому его следует оценивать по тому, выключает он свет или нет.
Вам также иногда приходится менять метрики, потому что метрика верхнего уровня не может повлиять на итоговый показатель. Например, если вы не участвуете в заключении контракта, вы не можете реально повлиять на стоимость единицы продукции - все, что вы можете повлиять, - это количество потребляемой энергии в киловатт-часах.
Здесь много психологии. Вы не можете сказать людям что-то делать, вам нужно обучать и поощрять их. Вы не находитесь в командно-контрольной должности.
Toyota может показаться лидером или образцом для подражания; это очень мило. Но на самом деле еще многое предстоит сделать. Это будет смесь постоянного улучшения - того, что мы называем кайдзен, - и разрушения, которое будет происходить через определенные промежутки времени. Некоторые изменения в технологии будут обусловлены сбалансированным учетом качества, долговечности, потребительского спроса, стоимости, законодательства и жизненного цикла уже установленного оборудования.
Idle: Будут ли эти сбои когда-либо происходить по чисто экологическим причинам?
Надежда: Это случалось в прошлом. Раньше мы использовали технологии на основе растворителей, а теперь используем технологии на водной основе.
Idle: Итак, что вас сейчас занимает?
Хоуп: Ну, с точки зрения растений, они держат свои носы при себе. Они ищут возможности для дальнейшего кайдзен и повышения эффективности, а также эти возможности для пошаговых изменений.
Но на европейском стратегическом уровне мы смотрим не только на производство, но и на нашу продукцию с точки зрения полного жизненного цикла. Например, сейчас мы рассматриваем, где мы будем в 2020 году. В 2016 году мы приступим к реализации нашего шестого пятилетнего плана действий, рассчитанного до конца десятилетия.
Idle: Можно ли ожидать чего-то радикального от следующей пятилетки?
Надежда: Невозможно сказать, потому что мы все еще обдумываем детали.
Idle: Ну, нужно ли быть радикальным, чтобы привести вас туда, куда вам нужно?
Надежда: Это должен быть баланс. Чтобы брать людей с собой, вы должны создать видение. Но видение также должно иметь определенные уровни достижимости.
В 1993 году мы заявили, что хотим избавиться от отходов на свалке завода в Великобритании. Мы дали себе пять лет, чтобы сделать это, и хотя мы верили, что это достижимо, у нас не было четкого представления, как мы собираемся этого добиться. Это было то, что мы принесли из воздуха, в основном из-за потребности общества в сокращении свалок и предстоящих налогов. Мы хотели найти как вызов, так и способ оградить себя от будущих растущих затрат. Несмотря на это сложное испытание, благодаря огромным усилиям наших членов из Великобритании мы смогли достичь цели на два года раньше.
Это будет то же самое для следующего пятилетнего плана действий. Мы в позиции А, а позиция Б там. Мы идем прямо к B? Мы действительно не знаем. Но пока вектор ведет нас в правильном направлении, мы сделаем этот шаг и будем двигаться вперед. И, вообще говоря, это хороший способ - по крайней мере, внутри Toyota - одновременно продвигать идею о том, что каждый в организации может внести свой вклад посредством кайдзен, и продвигать инновации.
Вы можете увидеть более подробное исследование истории Toyota здесь, как Стив представляет на саммите 2degrees Live: