Спустя год после одной из самых страшных забастовок в шахтах в истории Южной Африки, посмотрите, что бизнес может узнать о важности социального капитала.
«Важно не то, что вы знаете, а то, кого вы знаете». Фразы, подобные этой, предполагают, что отношения давно ценятся и даже жизненно важны для успешных деловых предприятий и операций.
Но спустя год после изнурительной платиновой забастовки - самой продолжительной и дорогостоящей в истории Южной Африки - сомнительно, что южноафриканский бизнес достаточно хорошо усвоил этот урок.
Забастовка по платине, которая привела к прекращению примерно 40 процентов мировых поставок платины и обошлась экономике Южной Африки в ошеломляющие 2,1 миллиарда долларов, является хрестоматийным примером того, как разрушение социального капитала может привести к краху бизнеса.
В частности, в преддверии беспорядков и убийства 44 человек в августе 2012 г. систематически ухудшались отношения как минимум двух видов.
Во-первых, отношения руководства с рабочими, особенно с бурильщиками, стали менее прямыми из-за зависимости от посредников в виде представителей профсоюзов или подрядчиков. В результате менеджеры среднего и высшего звена стали все более изолированными от недовольства и растущего институционального недоверия среди этих работников.
Это также способствовало тому, что менеджеры не знали о все более шатком финансовом положении рабочих, в значительной степени из-за того, что они подвергались воздействию приказов о вознаграждении. Анализ социального капитала мог бы указать ранее на наличие «дыр» в сетевых отношениях менеджеров с работниками, и что эти дыры способствовали отсутствию соответствующих знаний и необходимого доверия.
Во-вторых, возможно, менеджеры уделяли недостаточно внимания отношениям между рабочими и доминирующим профсоюзом: Национальным профсоюзом горняков. По мере ухудшения этих отношений соперничество между действующим президентом и новым претендентом создало серьезные проблемы для руководства.
Вызовы, с которыми сталкиваются горнодобывающие компании в связи с конфликтами между соперничающими группировками внутри сообществ или между муниципалитетами и традиционными властями, являются примерами того, насколько критическими являются отношения с третьими сторонами. Анализ социального капитала должен сосредоточить внимание на этих отношениях с третьими сторонами и на том, как компания может стремиться поддерживать более благоприятную динамику сети.
Превращение отчетов в действия
Ценность таких отношений была выдвинута на передний план в движении интегрированной отчетности.
Южная Африка является первой страной, в которой зарегистрированные на бирже компании обязаны публиковать такой интегрированный отчет. Руководство Международного совета по интегрированной отчетности предполагает, что публичный отчет компании должен включать информацию о шести формах «капитала» в качестве входных и выходных данных процесса создания стоимости. Одним из них является социальный капитал, который фокусируется на «институтах и отношениях».
Однако, несмотря на такую направленность, удивительно, как мало явного, структурированного внимания часто уделяется оценке и улучшению отношений в бизнесе. До сих пор существует большая неопределенность в отношении того, что на самом деле означает социальный капитал и почему и как его следует измерять.
Новый отчет, подготовленный по заказу Network for Business Sustainability South Africa, в некоторой степени помог устранить эту неопределенность. Основываясь на этом обзоре 314 исследований, в отчете социальный капитал определяется как способность обеспечивать или получать ресурсы, знания и информацию посредством отношений с отдельными людьми и группами и между ними.
Эти отношения могут быть между внутренними заинтересованными сторонами организации (например, между сотрудниками) и между организацией и ее внешними заинтересованными сторонами (потребителями и регулирующими органами). Социальный капитал имеет три измерения: форму и структуру сетей взаимоотношений; качество этих отношений с точки зрения доверия и взаимности; и общие нормы и ценности.
Фирмы извлекают ценность как из внутреннего, так и из внешнего социального капитала. Отношения между внутренними заинтересованными сторонами повышают эффективность и надежность управления операциями, проектами и инновациями. Это связано с улучшенным обменом и распространением информации и знаний, а также с усилением приверженности и удержанию сотрудников.
Наращивание внешнего социального капитала способствует конкурентному преимуществу и сокращению затрат, поскольку расширяет доступ к внешней информации и знаниям фирмы, а также укрепляет репутацию фирмы среди ключевых заинтересованных сторон, таких как клиенты, регулирующие органы и потенциальные сотрудники. Фирмы также выигрывают от положительного воздействия социального капитала на социальное развитие и благоприятную деловую среду, например, в местных сообществах, окружающих деятельность фирмы.
Нематериальный характер социального капитала фирмы делает его мощным стратегическим активом, но в то же время затрудняет его измерение. Тем не менее, такое измерение может усилить упреждающие усилия по увеличению этого актива, а также необходимо эффективно реагировать на рекомендации по интегрированной отчетности.
Каждое из трех измерений социального капитала связано с определенными показателями. Следовательно, например, мы можем измерить размер, разнообразие и плотность сетей отдельных лиц или организаций, а также определить возможные «дыры» в форме таких сетей.
Можно оценивать различные формы доверия, в том числе межличностное доверие между людьми, которые знают друг друга, например, сотрудники, работающие в определенных командах или отделах. Это доверие особенно важно для эффективности операций, а также организационных изменений или инновационных инициатив. В то же время институциональное доверие связано с доверием отдельных лиц к властным структурам, включая восприятие сотрудниками руководства.
Доверие, очевидно, также играет роль во взаимодействии фирм с внешними заинтересованными сторонами, и компании начинают применять более систематические средства для оценки и укрепления доверия.
Например, компания Transnet недавно провела успешное пилотное исследование качества взаимоотношений между ключевыми менеджерами и клиентами или регулирующими органами. Помимо предоставления полезной диагностики, он также предоставил платформу для плодотворных бесед для улучшения этих отношений.
Конечно, усилия менеджеров по измерению и отчетности по социальному капиталу не обязательно помогут избежать проблем, подобных тем, которые преследуют платиновые рудники, но они могут предоставить менеджерам и другим заинтересованным сторонам важные предупреждающие знаки, а также стимулы и инструменты. активно формировать взаимовыгодные отношения.
Цена невыполнения этого требования высока. Как заметил исполнительный директор Implats Йохан Терон после забастовки: «Эта забастовка нанесла огромный ущерб. Это разрушило наши отношения с сотрудниками, сообществами, профсоюзом и правительством. На восстановление уйдут годы. Это привело к тому, что мы понесли неисчислимые финансовые последствия. Деньги и ресурсы, которые у нас были для завершения наших проектов, ушли, и это может существенно повлиять на форму будущего бизнеса».