Одна из самых сложных проблем, с которыми я сталкивался на протяжении всей своей карьеры в качестве руководителя организации – как во время службы в армии, так и в гражданской жизни – заключался в том, чтобы нести ответственность за результаты, которые я лично не контролировал.
Это просто факт жизни, когда дело касается лидерства; вы больше не деятель. Вместо этого вы являетесь лидером тех, кто выполняет работу.
Если лидерство - это роль, которая стоит на вашем пути, по мере вашего продвижения по карьерной лестнице вы можете ожидать, что будете отходить все дальше и дальше от людей, выполняющих непосредственную работу, но они все равно непосредственно ведут к результатам. и результаты, которыми вы владеете.
Как новому лидеру, это одна из самых трудных задач, которую вам предстоит преодолеть. Чтобы показать вам, что я имею в виду, позвольте мне рассказать вам небольшую историю.
Я знал, что буду нести ответственность за все, что произошло или не произошло
Одна из первых вещей, которые я узнал, будучи кадетом в ROTC, заключалась в том, что на большинстве должностей, которые мне предстоят в будущем, я буду нести ответственность за все, что происходит или не происходит. Это означало, что как командира взвода все, что касалось моего взвода, было моей ответственностью, независимо от того, касался я этого или нет. И как командир роты, то же самое.
Поначалу это было совершенно ошеломляюще
Моему взводу нужно было сделать так много всего, так много мест, где что-то могло пойти не так. Я также знал, что не могу быть везде и делать все, но я по-прежнему несу за все ответственность.
Итак, я думаю, что сделал то, что делают многие молодые лидеры. Я по-прежнему старался быть везде и делать всё
(Все ветераны, вероятно, немного посмеются, думая о молодом младшем лейтенанте (2LT) или прапорщике, пытающемся «руководить», выглядя совершенно потерянным.)
Позже, в конце лета 2012 года в Афганистане, я стал командиром роты, как раз в тот момент, когда мое подразделение передислоцировалось обратно в Форт-Брэгг. Приняв на себя эту роль, я снова оказался на руководящей должности, где теперь я был ответственен за все, что делала или не делала моя компания.
Вместо того, чтобы вернуться к молодому 2LT Дюпри и пытаться быть всем для всех - по сути, микроменеджментом - я выбрал другой путь. На этот раз я хотел придумать, как создать условия для успеха моей компании, а не использовать только чистую решимость, чтобы все сделать.
Сработал ли этот новый подход?
Моё время командования было не идеальным. Честно говоря, это было далеко не так.
Однако нам это удалось. Не всегда у нас все получалось идеально, но мы делали все, что могли. Мы также не были компанией, которая пыталась быть идеальной. Скорее, мы были компанией, которая постоянно училась, поэтому, когда нас призывали, мы могли выполнять свою работу в рамках более широкой миссии.
Моральный дух был высоким
Лидеры были развиты
И день, когда я покинул командование, был самым трудным и одним из самых полезных дней в моей жизни. (По правде говоря, когда я писал это последнее предложение, меня охватили какие-то очень острые эмоции, когда я думал о своем времени в качестве собаки 6 - командира роты Д, 1-го батальона 504-го парашютно-пехотного полка.)
Я не предлагаю секретный трюк, который позволит вам автоматически почувствовать себя более комфортно с тем фактом, что вы несете ответственность за вещи, которые вы не контролируете напрямую. Я собираюсь поделиться тем, как я решаю эту проблему сегодня, и именно так я решал ее, когда был у власти.
Вы можете спросить: «С чего начать?»
Ответ: начните с повышения осведомленности как о себе, так и о своей команде. Не знаю, сказал бы я это шесть лет назад, когда был у командующего, но это определенно отправная точка, в которую я твердо верю сейчас.
Если вам не хватает этого необходимого осознания себя и других, вы не сможете точно оценить, как ваши действия влияют на вас и вашу команду. Итак, вот с чего вам нужно начать.
Есть много способов поработать над этим. Вы можете работать с тренером или наставником, можете попросить обратную связь у своей команды или менеджера или можете найти другой способ, который поможет вам связаться и лучше осознавать свои действия.
Для меня я сделал все это. Я работал (и работаю) с тренерами и преподавателями. Моя команда провела обзор 360°. Я получил обратную связь от своих лидеров и применил очень сильную практику медитации.
Все это привело к более глубокому осознанию себя, хотя у меня все еще есть много слепых зон. Ключ в том, что как только вы достигнете определенного уровня самосознания, когда о «слепых пятнах» узнают, вы, естественно, станете менее оборонительными и более открытыми для того, чтобы услышать о них.
По мере того, как вы выполняете эту работу (которая может быть и будет посвящена отдельной статье) и становитесь более самосознательными, вы также станете более настроенными на тех, кто вас окружает. Вы станете осознавать других. Это когда у вас есть способность чувствовать, что чувствуют люди.
Некоторые назвали бы это способностью «читать комнату»
Эти наборы навыков позволяют вам знать, как ваши действия и слова влияют на вашу команду в лучшую или худшую сторону, что позволяет вам эффективно руководить ею.
“Хорошо, я работаю над осознанностью, но что дальше?”
Помимо осознанности, вы как лидер должны сосредоточиться на создании условий для успеха.
Я знаю, что это многозначительная фраза, но она лучше всего описывает то, что вам нужно делать, если вы собираетесь справиться с реальностью, которая вас окружает.
Итак, давайте разберемся.
Единственный способ добиться всего с вашей командой - это делегировать полномочия. Это простой факт: если вы не делегируете полномочия, вы будете вынуждены выполнять всю работу, что приведет к полной перегрузке - вставьте 2LT Duprey. Более того, вашей команде будет практически нечего делать (вставьте расстроенную команду), что обычно приводит к не достижению цели или не выполнению того, что необходимо сделать.
Однако проблема, которую я продолжаю видеть, заключается в том, что лидеры, особенно новые, боятся делегировать полномочия
Они застряли в мысленной петле, в которой рассказывают себе историю о том, что они единственные, кто может справиться с поставленной задачей; что, по сути, означает отказ от роли лидера и возвращение к своей прежней роли индивидуального участника.
Итак, как нам разорвать этот порочный круг?
Здесь действительно начинается установка условий. Нам нужно начать с установления ожиданий и обучения наших команд.
Это может быть так же просто, как убедиться, что они понимают, чего от них ожидают, научить вашу команду выполнять новые задачи, которые они не умеют делать, или показать им, где можно обучаться.
Ключевым моментом здесь является то, что мы не просто становимся лидерами и ожидаем, что наши люди знают, как делать то, что необходимо. Вместо этого мы задаем тон, обучая их снова и снова, чтобы мы могли создать команду, которая сможет справиться с работой и достичь всего возможного.
Если вы новый лидер (или, откровенно говоря, лидер любого типа) и чувствуете тяжесть мира на своих плечах, вы застряли в синдроме «никто не может это сделать, кроме меня». Итак, найдите минутку и подумайте, насколько хорошо вы научили свою команду делать то, что необходимо.
Это один из моментов, когда вам, возможно, придется замедлиться, чтобы ускориться - или, как мы говорили в армии: «Медленно - плавно, плавно - быстро». Это означает, что вам, возможно, придется остановиться, провести некоторое обучение, сосредоточив внимание на том, чтобы ваша команда понимала, что им нужно делать, а затем делегировать полномочия.
Когда я принял командование, это было первое, что мне нужно было сделать.
На моих первых консультациях с командирами взводов (младшими офицерами, отвечающими за взвод примерно из 20 десантников), я ясно дал понять, что не собираюсь выполнять их работу. Мы обсуждали, что от них ждут, где искать руководство (своего взводного сержанта, командиров отделений, доктрину) и во всем разбираться.
Наблюдая за каждым командиром взвода и работая с ним, я тренировал его в тех областях, над которыми требовалась работа. Я бы помог им найти ответ, а не сделал бы это за них. Это привело к созданию группы самостоятельных молодых лидеров, которые знали, как проявить инициативу и добиться результатов без необходимости вовлекать в это командующего.
Простая идея четко сформулировать ожидания, при необходимости обучать их и показывать, где можно получить образование, помогла сделать период моей службы одним из самых полезных периодов в моей жизни.
“Я получил осведомленность, я делегировал полномочия, и что теперь?”
Как только вы начнете эффективно делегировать задачи, вы сможете по-настоящему расширить возможности своей команды или организации.
Когда вы впервые начинаете делегировать, вы, вероятно, говорите людям, что нужно сделать, почему это нужно сделать и как им это нужно сделать. Это приведет к достижению цели, но не придаст сил и мотивации вашей команде.
Следующий шаг - просто объяснить им, что и почему, и позволить им понять, как выполнить задачу.
Некоторые из вас могут подумать, что это верный путь к катастрофе, и это нормально
Чтобы ситуация не вышла из-под контроля, вы устанавливаете определенные ограничения относительно времени, ресурсов или любых других вещей, о которых вы можете беспокоиться.
Когда вы даете своим людям свободу действовать в определенных границах, они обретают чувство автономии. Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» объясняет, что автономия является ключевым компонентом мотивации для внутренне сосредоточенных людей.
Они чувствуют контроль над тем, что делают. Если вы читаете эту статью, можно с уверенностью сказать, что у вас, по крайней мере частично, есть внутренняя мотивация.
Позволь мне спросить тебя вот что:
Когда ты лучше всего работаешь? Когда ваш начальник точно говорит вам, что делать, или когда он дает вам набор задач, в которых нужно разобраться?
Я думаю, вы, вероятно, ненавидите первое и очень восхищаетесь вторым. Так чем же вы отличаетесь от своей команды?
“Я делегировал, я дал команде, что и почему - что мне теперь делать?”
Здесь вы можете начать чувствовать себя неловко как лидер
Вы делегировали всю работу, которую могли, вы поставили команде барьеры, но позволили им самим решать, как выполнять задачи, и теперь у вас такое полутошнотворное чувство в животе
Здесь важно знать, что вы делегировали и наделили свою команду нужными полномочиями. Если вы не чувствуете дискомфорта, я бы попросил вас вернуться и узнать, насколько хорошо вы делегировали полномочия и наделили их полномочиями.
Моя интуиция подсказывает, что вы, скорее всего, занимаетесь микроменеджментом
Итак, что же нам делать в условиях этого дискомфорта и что мы на самом деле делаем сейчас?
Во-первых, мы принимаем дискомфорт. Мы празднуем то, как мы руководим нашей командой. Затем мы делаем то, что делаем как лидеры: отслеживаем, оцениваем, обучаем и оптимизируем.
Давайте начнем с дальнейших действий.
Это не означает, что каждые пять минут нужно запрашивать обновление статуса в Slack. Скорее, это означает просмотр данных, планов и задавать вопросы в нужное время, чтобы убедиться, что все идет по плану.
Это может быть серия статусных совещаний, общий документ с контрольными точками или просто время от времени проверять свою команду или руководителя, которому вы делегировали задачу.
Когда вы будете следить за происходящим, у вас будет возможность оценить, как идут дела. Это позволит вам провести коучинг со своей командой (еще одна форма обучения), что приведет к оптимизации способа решения задачи или задач.
Во многих случаях вы просто будете следить за этим, показывая команде, что вы все еще вовлечены, но вам не придется тренировать или оптимизировать, потому что ваша команда уже работает внутри компании.
Ключевым моментом здесь является то, что если мы дадим нашим людям свободу и автономию решать, как добиться цели, мы все равно будем нести ответственность за последующие действия и обеспечение прогресса.
А это, как говорят дети, чай
(Примечание редактора: В постоянном файле Криса отмечено, что ему больше 35 лет и он делает ссылку «пролил чай».)
Так мы, как руководители организаций, можем нести ответственность за все, что происходит или не происходит, не теряя при этом ответственности.
За свою военную карьеру, как я вам уже говорил, я был и тем, и другим. Я был микроменеджером, который пытался все сделать сам, и лидером, который научился делегировать полномочия и наделять полномочиями.
Благодаря этому опыту я понял, что не существует простого ответа на вопрос, как нести ответственность за все, не имея при этом прямого контроля над всем этим. Ключевым моментом здесь, как и почти в любой другой проблеме лидерства, с которой мы сталкиваемся, является то, как мы с ней справляемся.
Мы позволяем ему владеть нами? Или мы сталкиваемся с этим каждый день с духом «давай, я понял»?
Когда мы позволяем ему владеть нами, мы сдаёмся. Мы либо занимаемся микроменеджментом, либо просто не доводим дело до конца. Когда мы говорим «добавь это», мы признаем, что должны доверять нашей команде, мы должны обучать, делегировать полномочия и расширять возможности.