Кризис - это ключевой момент для компании: знание того, как им управлять, может иметь значение между ее выживанием и крахом. В нынешних напряженных условиях переосмысление управления вашим бизнесом необходимо для обеспечения устойчивости вашего бизнеса. Столкнувшись с такими важными проблемами, необходимо быстро принимать решения, чтобы максимально ограничить влияние кризиса, сочетая оптимизацию денежных потоков, гибкость, сплоченность и коммуникацию.
Переосмысление управления финансами
Силы войны для компании во время кризиса, несомненно, наличные деньги. Его тщательное пилотирование, и без того необходимое в обычное время, становится решающим - даже жизненно важным - во время кризиса. Конкретно что это? Мы должны рассчитывать на то, чтобы делать и переделывать прогнозы денежных средств в соответствии с развитием кризиса, прогнозируемым спадом или прекращением деятельности, объявлениями правительства и клиентами. Первоначально это двустороннее упражнение или три месяца, ориентированное на очистку балансов. Для этого можно принять простые, но эффективные меры: меры внутренней экономии, такие как замораживание найма, пересмотр условий выставления счетов и напоминания клиентам, банковские кредиты. Цель: сделать максимально точную оценку оборота, который будет получен и когда, чтобы сделать четкий прогноз денежного потока.
После того, как эта краткосрочная видимость была достигнута, необходимо, конечно, сосредоточиться на столпах денежных средств и прибыльности: выявлении источников получения денежных средств, определении операционных приоритетов и мониторинге результатов. Это включает в себя определение правильных ключевых показателей, которые будут отслеживаться в течение всего периода кризиса, которые, конечно же, регулируются в зависимости от активности: например, в модели B2B SaaS количество отказов от клиентов («даунселл»).
Эти индикаторы следует отслеживать ежедневно или еженедельно, чтобы корректировать свою стратегию в режиме реального времени. Эта гибкость подразумевает наличие правильных инструментов - интерактивные информационные панели и решения для визуализации данных, такие как PowerBI, особенно подходят - но, прежде всего, полагаться на внутренние ресурсы: менеджеры, чтобы привить видение, команды, конечно, знают о новых ритмах и методах, а также внутренние эксперты (в казначействе, бухгалтерии, кадрах и т.д.).
Получите ловкость, чтобы адаптировать свою деятельность
В условиях кризиса баланс между «защитными» действиями, такими как снижение затрат, и «наступательными» действиями (например, создание нового предложения) является ключевым. Чтобы предвидеть тенденции, анализировать их и, если возможно, превращать в возможности, необходимо измерять температуру на местах через своих коллег, компании в том же секторе и своих клиентов. Например, участие в вебинарах между коллегами, организация встреч с клиентами, чтобы спросить их о влиянии на их сторону, или использование вашей сети для предоставления информации. Цель: выявить основные тенденции, выявить возможности, предвидеть риски и соответствующим образом скорректировать приоритеты команды.
Важно сохранять гибкость, поскольку неконтролируемые перипетии кризиса неизбежно приводят к изменению порядка приоритетов. Поэтому управление проектами должно осуществляться в максимально возможной степени с использованием гибкого метода, и подход ROI имеет важное значение: определение приоритетов проектов, которые приносят деньги или ценность для компании, путем ежедневного управления с командами. Важно выйти за рамки кризисной команды, чтобы противостоять реальности на местах и точно знать, что создает ценность, а что нет!
Наконец, мы не должны забывать думать о последствиях и строить долгосрочное видение. Например, путем установления ухудшенных допущений по расходам и денежным потокам на 6 месяцев, 12 месяцев и даже 18 месяцев. Эта исчерпывающая работа включает в себя долги поставщиков и расходы, которые необходимо понести в течение этого периода (расходы на персонал, арендную плату и необходимые подписки, банковские кредиты), а также прогнозы клиентов, которые будут иметь большое значение на балансе: планируют ли они, со своей стороны? своевременно оплачивать свои обязательства? Пересмотреть условия контракта? Пересмотреть возобновление их обязательств? Чтобы воспользоваться этим периодом снижения активности, чтобы инвестировать в непредвиденные проекты? На все эти вопросы необходимо ответить, чтобы знать, как быстро прийти в норму и правильно выйти из кризиса.
Обеспечение сплоченности команды
План антикризисного управления должен быть широко распространен, а не только среди высшего руководства. Каждый сотрудник должен знать инструкции и рекомендации. Однако осведомленность и обучение сотрудников и даже поставщиков услуг, регулярно присутствующих в помещениях, часто игнорируются. Результат: план может быть надежным и эффективным, но если его не знать или не освоить, он теряет свою силу и даже интерес.
Действительно, участие команд необходимо для обеспечения оптимального выхода из кризиса: они будут вмешиваться как в обратную связь с информацией с мест, так и в передачу сообщения - скрытого или явного - клиентам. Беспокойство и стресс всегда являются первыми эмоциональными реакциями на изменение ситуации: поэтому первым шагом является информирование команд о том, как преодолевается кризис, чтобы их успокоить.
Для этого необходимо обеспечить видимость влияния каждого действия, критерии приоритезации каждого проекта или здоровья компании, создать групповой эффект и сплотить команды. Следует поощрять более тесное информирование команд о решениях, принятых подразделением антикризисного управления: например, еженедельные пункты обратной связи, регулярный информационный бюллетень от лидеров или даже предоставление менеджерам возможности отвечать на первые вопросы от всех.
Прозрачность и доброжелательность чаще всего побуждают людей отдавать себя, чтобы пережить бурю, и направить всю свою энергию, инициативу и творчество на службу общему благу. Роль лидера - обеспечить благополучие своих команд, которым может угрожать переутомление, сохранить их и дать им понять, что кризис - это марафон, а не спринт.
Овладение кризисной коммуникацией
Если внутренняя коммуникация является краеугольным камнем успешного выхода из кризиса, внешняя коммуникация должна точно так же контролироваться с точки зрения ее частоты, форматов и сообщений. Кризис создает условия для подрыва доверия и влияет на доверие к компании как снаружи, так и внутри: в этом контексте важно ассоциировать правильное сообщение, с правильным получателем и с правильным тоном во всех коммуникациях.
Кризисный контекст часто побуждает людей много общаться, везде и любой ценой: однако иногда полезнее промолчать, чем рисковать недопониманием. Согласно недавнему исследованию, 75% потребителей считают, что компании не должны использовать кризис для продвижения своего бренда. Кроме того, если нет острой необходимости позиционировать себя на текущий период, лучше переориентироваться на собственную структуру, своих сотрудников и, прежде всего, своих клиентов.
Поддержание постоянной и прозрачной связи с вашими клиентами сегодня становится все более важным. С одной стороны, чтобы проинформировать их, успокоить их о нашем кризисном управлении, а с другой стороны, максимально поддержать их в соответствии с их новыми потребностями. Ключевые принципы кризисной коммуникации - эмпатия, честность, прозрачность и уважение к взятым на себя обязательствам - являются залогом прочного и продолжительного сотрудничества.
Хорошие новости? Этот кризис обещает изменить наши методы работы и сотрудничества на более устойчивую основу. Помимо гибкости, получаемой от удаленной работы, мы можем ожидать влияния на нашу жизнь в глобальном масштабе: способ учета нашего профессионального и личного баланса, отношение ко времени и человеческие отношения. Текущая социальная трансформация реальна и увлекательна. Давайте держать курс, заботиться о наших сотрудниках и наших клиентах, оставаться бдительными и любопытными: наша непредубежденность позволит нам почувствовать перемену ветра, предвидеть и обеспечить «после».
Аврора Жожен, генеральный директор UpSlide во Франции
Источник: Kantar - Барометр COVID-19: отношение потребителей, медийные привычки и ожидания - 25 000 респондентов