“Если колесо не сломалось, не надо его чинить”, верно?
Это высказывание, к которому мы склонны прибегать, применяя его к областям работы и жизни, где поддерживать то, что, как мы знаем, в порядке, проще и безопаснее, чем альтернатива, но во многих аспектах работы и жизни иногда «Все в порядке» и «безопасно» - враги «отлично».
IMPACT совсем недавно, в начале лета, осознал это в отношении нашего собственного процесса продаж.
На протяжении большей половины 6 лет IMPACT полагался на проверенный и надежный процесс продаж, чтобы превратить потенциальных клиентов в новых клиентов. Этот процесс сработал хорошо, даже очень хорошо.
Так зачем же менять уже проверенный процесс, который помог нам оказаться там, где мы находимся сегодня?
Основные силы, окружающие наш процесс продаж и способы привлечения новых клиентов, быстро менялись. Это включало в себя то, как мы говорим о себе в нашем собственном маркетинге, то, как мы предоставляем услуги нашим клиентам, развитие наших конкурентов и, конечно же, эволюцию всей индустрии входящего маркетинга и цифрового маркетинга в целом.
При всех этих силах более важное понимание, к которому нужно прийти, - это «когда». Когда организация должна решить, что пришло время заново изобрести свой процесс продаж или любой другой процесс?
Ниже я рассмотрел 5 основных триггеров, которые любая организация должна рассматривать как лампочку или предупреждающий знак, ускоряющий изменение процесса продаж.
Триггеры для изменения вашего процесса продаж
1. Перспективы говорят вам
Одна из самых болезненных (и тревожных) вещей, которую можно услышать в процессе продаж: «Вы все говорите одно и то же».
Ой
Это утверждение обычно появляется в ситуации конкурентных продаж, когда приближается время принятия решения, когда потенциальный клиент сравнивает разговоры, заметки и документы. У потенциального клиента явно возникают проблемы с отличием вашего продукта или услуги от других.
Истина, скрывающаяся за утверждениями типа «вы все говорите одинаково», заключается в следующем: потенциальный клиент на самом деле обращается за помощью. По сути, они говорят: «Мне нужно больше способов сделать это ОГРОМНОЕ решение ПРОЩЕ для себя и моей команды».
Больные точки потенциального клиента показывают, что есть два фундаментальных фактора, которые должны вызвать изменения в вашем процессе продаж:
1. Отсутствие дифференциации:
Ваш процесс не четко формулирует (на раннем этапе) одну или несколько причин, почему потенциальный клиент должен выбрать вас среди конкурентов.
Дифференциация не должна быть тактикой в последнюю минуту, чтобы довести сделку до финиша. Скорее, они должны быть встроены в основу вашего процесса.
Имейте в виду, что если все остальное останется прежним (документы, имена звонков, должности людей в процессе, цены и т. д.), можно создать дифференциациючерезпроцесс.
2. Слишком много трений:
Из-за отсутствия дифференциации потенциальный клиент вынужден жить в мелочах - копаться в деталях, чтобы найти небольшие победы, которые можно включить в презентацию своего бизнес-кейса остальным членам совета директоров, чтобы понять, почему вы лучший. готов помочь им.
В конечном итоге, эти разногласия приводят к расширенному процессу принятия решений, который имеет высокую тенденцию перерастать в разговор о цене, а не о ценности. По данным Harvard Business Review, наиболее важным фактором лояльности клиентов является способность организации снизить количество усилий, затрачиваемых клиентом.
Мы все должны прислушаться к этому посланию, поскольку пришло время для инноваций.
В IMPACT изменение нашего процесса продаж, чтобы сделать его болееполезнымидифференцированным, стало нашим призывом к действию. Мы также поняли, что прислушиваясь к тому, что на самом деле говорит потенциальный клиент, мы можем связать эту инициативу с нашей миссией - помочь людям и их организациям добиться успеха.
2. Отделы продаж и обслуживания несогласованы
Согласование продаж и маркетинга - это то, о чем все говорили и продолжают говорить.
В то же время подавляющее большинство процесса продаж на самом деле заключается в установлении правильных ожиданий с перспективой того, как будут (а не могут) выглядеть отношения с вашей компанией.
Продавец обещает. Тогда возникает вопрос и возникает проблема: что, если продажи не полностью соответствуют возможностям, продуктам, языку или даже тому, как некоторые вещи выполняются в сфере услуг?
Внезапно, если к нам присоединится новый клиент, существует большая вероятность того, что между тем, что было обещано потенциальному клиенту, и услугами, которые предстоит предоставить.
Доверие разрушено, отношения разрушаются=тревожные звоночки.
Само собой разумеется, согласованность продаж и обслуживания так же важна, как и согласованность продаж и маркетинга. Напротив, несоответствие между продажами и обслуживанием может оказаться разрушительным для долгосрочного роста компании и удержания клиентов.
Задача «правильного определения ожиданий потенциального клиента» стала движущим катализатором изменений в процессе продаж IMPACT.
Мы смогли собрать обратную связь с помощью многочисленных опросов сотрудников, подтверждающих, что передача управления продажами в сервис и настройка ожиданий были болевой точкой почти для всех в нашем отделе обслуживания.
Вместо того, чтобы указывать пальцем на услуги, руководители продаж ДОЛЖНЫ выяснить, как они могут улучшить свою четкость и точность в процессе продаж.
Создание мировоззрения начинается с умения отвечать на такие вопросы, как следующие:
- Продает ли отдел продаж то, что НА САМОМ ДЕЛЕ делает отдел обслуживания?
- Пример: Службы недавно обновили свой инструмент планирования проектов и изменили сроки реализации.
- Встретил ли потенциальный клиент людей, с которыми ему предстоит работать?
- Пример: потенциальный клиент был доведен до конца, и ему пришлось резко отказаться, когда в отношениях появилось новое лицо.
- Проверили ли службы соглашение, которое будет подписывать потенциальный клиент?
- Пример: отдел продаж составляет проект соглашения, который не был проверен сотрудником сервисной службы.
- Могут ли сервисные службы эффективно организовать процесс продаж, если бы им пришлось?
- Пример: Процесс продаж настолько согласован с оказанием услуг, что каждая команда доносит одно и то же сообщение потенциальным клиентам.
- Могут ли отделы продаж четко сформулировать, как работает ваша сервисная команда?
- Пример: отдел продаж хорошо понимает, как обслуживается типичный клиент в организации.
Решение через изменение мышления
Я обнаружил, что изменение образа мышления в отношениях между продажами и обслуживанием может оказать огромное влияние на то, как в этом контексте работает отдел продаж. Вместо того, чтобы рассматривать это как транзакционные отношения, отделы продаж должны рассматривать отдел обслуживания как своего клиента. Другими словами, работать от имени сервисной команды, чтобы сделать для них все правильно! Применение этого подхода в рамках IMPACT доказало, что открывает шлюзы для сотрудничества, создавая подход «изнутри наружу» к нашему процессу продаж.
3. Повышенная избирательность новых клиентов
Во многих случаях естественным прогрессом для организаций по мере их масштабирования является более избирательное отношение к клиентам, с которыми они решают работать.
Хотя на набор потенциальных клиентов, из которых может выбирать организация, может сильно влиять проводимый маркетинг, сам процесс продаж может быть оптимизирован так, чтобы допускать только САМЫЕ квалифицированные и наиболее подходящие возможности.
Поэтому, если процесс продажи новых клиентов останется прежним, то следует ожидать тех же типов клиентов. Ключевым моментом является адаптация вашего процесса продаж к ключевым характеристикам идеального клиента, который удовлетворил бы команду обслуживания (обратитесь к команде обслуживания - это клиент команды продаж).
Имейте в виду, что эти характеристики не должны ограничиваться размером организации или B2B или B2C.
Вместо этого, благодаря способности быть более избирательным, типы личности, приверженность процессу и готовность идти на риск могут стать для компании более важными факторами принятия решения о привлечении нового клиента.
Учет характеристик, которые соответствуют людям и культуре вашей организации, а не типу или размеру компании, может привести к более положительному и долгосрочному эффекту на удержание клиентов и доходы.
4. Растущая команда продаж
Когда речь шла о катализе изменений в процессе продаж IMPACT, это было прямое попадание.
Когда к концу 2016 года мы начали расширять нашу команду входящих продаж, стало совершенно очевидно, что процесс продаж, который выходил из моей головы в течение нескольких лет, невозможно напрямую воспроизвести, перенести или масштабировать. Ох чувак
Нам нужно было что-то документированное и формальное.
Это начало проявляться во время моей беседы один на один с членами отдела продаж, которые сказали, что не уверены, где находится этот инструмент, или с какого из этих шаблонов следует начать, или какой шаг следует после этот шаг в процессе IMPACT.
Они были как нельзя более правы.
Тогдашний «процесс» не позволял продавцу просто открыть учебник и приступить к делу. Это требовало поиска, обмена вопросами между отделами и создавало противоречивые впечатления для потенциальных клиентов, зависящих от продавца.
Если отдел продаж хочет эффективно масштабироваться за счет увеличения штата сотрудников, процесс и все его вспомогательные активы должны разрабатываться как единый источник достоверной информации, который легко доступен и воспроизводится.
5. Не хватает «одной вещи»
Дэн Баум, младший стратег компании IMPACT, в своей статье «Как человеческие эмоции влияют на покупательское поведение» поделился следующим выводом:
“независимо от всего вашего анализа данных и того потрясающего списка плюсов и минусов, который вы составили, на ваше решение о покупке (и на решение ваших потребителей) в значительной степени влияет одна из наиболее примитивных областей мозга, а не то, что делает мы такие умные, что нам нужно быть мастерами эмоционального общения с покупателями и клиентами».
По сути, это означает, что мы можем работать в рамках хорошо документированного, формализованного и подробного процесса продаж с несколькими убедительными отличительными чертами, но если процесс не может эмоционально связать с потенциальным клиентом, мы потерпели неудачу. Мы не увеличиваем шансы повлиять на их решение о покупке и воспользоваться этой возможностью.
Первоначальная мысль могла заключаться в том, что продавец-человек будет слушать, говорить и делиться так, чтобы вызвать эмоции другого покупателя-человека, и это абсолютно верно. Однако эта модель не масштабируется на 100%.
Не все продавцы имеют один и тот же тип личности, и они не способны привнести максимальную эмоциональную энергию в каждый отдельный звонок.
Создание масштабируемых эмоций в процессе продаж может выглядеть примерно так:
- Отправка влиятельной книги (аудио или в мягкой обложке) потенциальному клиенту до или после определенного этапа процесса
- Записанное видео, на котором команда сервисных служб представляет себя потенциальному клиенту
- Включение в формулировку предложения пункта о том, как часть средств, выплачиваемых организации, идет на благое дело для выполнения миссии.
- Включая билеты на ваше ежегодное мероприятие, если вы станете клиентом
Интеграция «эмоций» в «процесс» может показаться странной, но думайте об этом как о персонализации. Я бы классифицировал это как дополнительный или окончательный отличительный признак, который обращается к другой стороне мозга - это «то самое», то небольшое дополнение, которое заставит вашего защитника или человека, принимающего решения, почувствовать себя хорошо или рассказать о своем опыте общения с вами..