Соперничество между братьями и сестрами является проблемой во многих организациях, особенно когда речь идет о цифровых, брендовых и творческих коллегах. Поэтому, когда мы встретились с Чарли Коулом, директором по цифровым технологиям Tumi, международного бренда роскошных путешествий и образа жизни, мы были поражены тем, как его организация процветает благодаря модели «позитивного напряжения».
В интервью с нами Коул рассказал, как он организовал свою команду и воспитал культуру чествования уникальных талантов, не ставя под угрозу здоровые дебаты. Результаты? По словам Коула, межфункциональное согласование поможет бренду вырасти «за пределы постепенного роста» за счет более эффективного взаимодействия с клиентами, что обеспечит самый высокий годовой рост прибыли Tumi.
Чарли Коул, директор по цифровым технологиям Tumi
В: Какова динамика клиентов в Tumi?
Давайте сначала напомним себе, что клиента не волнует наша организационная структура или внутренние обходные пути, которые мы предпринимаем, чтобы обеспечить отличный опыт по всем каналам. Клиент просто ожидает лучшего впечатления от бренда, независимо от того, находится ли он в киоске аэропорта, на Amazon.com, на Tumi.com или в магазине Nordstrom. Поэтому крайне важно, чтобы мы отложили все наши собственные потребности и сосредоточились на совместной работе, чтобы оправдать эти ожидания.
Мы - туристический бренд, поэтому по определению наши клиенты взаимодействуют с нами в разных странах и на разных языках, ожидая единообразного взаимодействия с брендом.
Самое прекрасное в Tumi то, что как только мы завоевываем клиента, у нас есть клиент на всю жизнь. Сложность заключается в том, что большинство наших клиентов покупают нашу продукцию не несколько раз в год, а несколько раз в течение многих лет. Мы должны тщательно распределять атрибуты на протяжении всего жизненного цикла клиента, чтобы обеспечить продолжение наших отношений наиболее значимым образом на любом этапе взаимодействия с клиентом.
Из-за этой динамики мы становимся менее рекламными и более личными в наших сообщениях. Например, мы знаем, что наши клиенты завалены электронными письмами, поэтому мы сократили рекламный календарь на 50 дней. Теперь, когда мы общаемся, мы предоставляем более богатый опыт.
В: Кому вы подчиняетесь? Кто твои сверстники?
Я подчиняюсь генеральному директору. В качестве директора по цифровым технологиям я отвечаю за CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), аналитику, атрибуцию и маркетинг прямого реагирования. Среди моих коллег есть лидеры в области креатива, мерчендайзинга и бренда.
Это уникально. В брендах премиального образа жизни вы часто видите генерального директора и креативного лидера, которые заправляют всем. Но в Tumi мы применили радикально иной подход, чтобы гарантировать, что мы работаем на полную мощность. Все четверо из нас работают вместе для достижения одних и тех же целей, и мы испытываем взаимное уважение к опыту друг друга, что делает нас эффективными и действенными.
Моя работа как специалиста по цифровым технологиям - быть экспертом в своей области, но, учитывая мой маркетинговый опыт, у меня есть мнение о том, что делает руководитель моего бренда. Разница в том, что я полагаюсь на ее опыт и просто взвешиваю, где это уместно, и наоборот. И если мы по каким-то причинам не можем прийти к единому мнению, именно тогда мы включаем генерального директора в качестве решающего фактора. Но наша задача - как можно реже ходить к генеральному директору.
В: Как вы проводите грань между цифровыми технологиями и маркетингом?
Ах, у меня на этот счет твердое мнение! Многие компании скажут, что цифровые технологии - это самая важная инвестиция, но затем пусть главный специалист по цифровым технологиям будет отчитываться перед директором по маркетингу. Это посылает подсознательный сигнал о том, что цифровые технологии на один уровень ниже маркетинга. Реальность такова, что цифровые технологии и маркетинг - две совершенно разные и взаимодополняющие области.
»Многие компании скажут, что цифровые технологии - это самая важная инвестиция, но тогда главный специалист по цифровым технологиям будет отчитываться перед директором по маркетингу. Это посылает подсознательный сигнал о том, что цифровые технологии на один уровень ниже маркетинга».
Работа маркетинга/бренда - лучше понять и привлечь клиента с эмоциональной точки зрения. Задача цифровых технологий - постоянно тестировать и измерять эффективность наших усилий по вовлечению.
Я сосредотачиваюсь на том, как обеспечить максимально быструю обратную связь о том, что работает, а что нет, чтобы мы могли максимизировать нашу тактику. Это требует глубоких знаний в области аналитики, CRM, пользовательского опыта и маркетинговых технологий.
Аналогично, существует большая разница между творческой командой и цифровой командой. Допустим, вы просите Винсента Ван Гога и Стивена Хокинга разработать веб-сайт. Винсент предоставит вам на сайте красивую картинку, но конверсия может быть ужасной. Стивен даст вам что-нибудь с двоичным кодом и без эмоциональной связи.
Моя работа как цифрового лидера заключается не в том, чтобы нарисовать картину, а в том, чтобы проверить барьеры, установленные более высокими уровнями организации. Моя команда должна выяснить, следует ли нам использовать одну и ту же картинку в нескольких каналах, какой наиболее эффективный способ ее отображения, кто отвечает и соответствует ли этот ответ нашим целям.
“Моя работа как цифрового лидера - не рисовать картину, а проверять защитные ограждения”.
В: Как вы структурировали свою цифровую команду?
В моей команде около 20 человек по всему миру. Я знал, что для того, чтобы реализовать концепцию более личного и менее рекламного характера, мне нужны специалисты, которые могли бы придерживаться цифрового подхода.
Когда я только начинал работать в Tumi, я задал всем членам цифровой команды два вопроса: первый: чем вы занимаетесь? И во-вторых, чем ты хочешь заниматься? Если кто-то говорил, что он универсал, я отвечал: «Нет, это моя работа».
У меня нет времени на универсалов; это роль высшего руководства. Мне нужны специалисты - лиды, которые сами распоряжаются своим бюджетом и знают, что им следует делать. С кучей универсалов это не сработает. Вместо этого я выступаю посредником между специалистами, когда это необходимо.
Ключевые функции, которые мне подчиняются, - это мерчендайзинг, креатив, маркетинг, технологии и операции:
В: Какие результаты вы увидели?
Раньше мы были очень сосредоточены на рекламных акциях, но рекламные акции - это как наркотик. «Мы должны зарабатывать больше денег!» обычно отвечают: а) отправить еще одно электронное письмо или б) получить скидку. Но, отличая Tumi по качеству и предоставляя нашим клиентам персонализированные и актуальные сообщения, мы смогли отучить себя от этого препарата.
Теперь у Tumi самая высокая рентабельность в цифровой сфере, и мы сделали это, не жертвуя ростом.
Мы также можем достичь новых высот благодаря нашему тесному сотрудничеству. Например, недавно мы запустили нашу самую тщательно продуманную видеокампанию под названием 19 Degree.
Мы видим, как люди проводят на этой странице более двух минут, и это просто потрясающе! Наш руководитель по бренд-маркетингу возглавил эти усилия и полностью их разрушил, но что было круто, так это то, что наша команда бросала ей вызов на каждом этапе пути, чтобы отточить вещи с точки зрения пользовательского интерфейса, UX и цифровой аналитики.
Нам никогда не приходилось просить об участии; мы всего лишь две команды, которые делают то, что у нас хорошо получается, и создают позитивное напряжение!
Q: Какой ваш любимый вопрос на собеседовании?
Я спрошу: «Мы запускаем новый продукт. Расскажите мне все вопросы, которые вам нужно задать, чтобы запустить его». Некоторые люди замирают. Я согласен, что они заберут вопрос домой и ответят позже, после некоторого размышления. Но еще более впечатляет, когда кто-то может думать на ходу во время интервью.
Я хочу, чтобы вы смогли довести задачу до конца. Мне не нужен винтик в машине; Мне нужна машина!
В: Что вы порекомендуете тому, кто начинает новую должность руководителя маркетинга?
Поймите, что постепенность - ваш самый большой враг. Маркетологам действительно сложно выйти за рамки постепенности. Благодаря постепенному росту вы не узнаете достаточно, чтобы добиться успеха или потерпеть неудачу. Так что не просто празднуйте последнее пиар-размещение. Вместо этого спросите свою команду: «Как вы будете раз в квартал пробовать что-то, что окажется огромной неудачей?»
“Инкрементность - ваш самый большой враг”.
Выводы:
- Начните со своего долгосрочного видения и узнайте, чем вы будете отличаться от своих конкурентов - это влияет на то, как вы организуете, укомплектовываете персонал, выполняете и измеряете результаты.
- Некоторые организации заявляют, насколько важны цифровые технологии, но затем организуются таким образом, чтобы посылать сигналы о том, что цифровые технологии менее важны. Помните об этом потенциальном несоответствии.
- Каждый в команде не может рисовать на белом холсте, будучи универсалом. Вам нужны специалисты, которые могут внедрять инновации в своей области знаний для достижения наилучших результатов.
- Научите свою команду использовать их опыт, чтобы руководить там, где они должны, и уступать, когда это необходимо. В случае Туми такое самосознание обеспечивает межфункциональный успех.
- Если вы сосредоточитесь только на постепенном росте, вы никогда не добьетесь прорывных инноваций.