Продвижение ваших экологических усилий может быть рискованным действием, но следование этим рекомендациям избавит вас от догадок в вашей коммуникационной стратегии. (Подсказка: это не касается лягушонка Кермита)
Как создать зеленую стратегию, которая идеально подходит для долгосрочного успеха? Это нелегко, судя по усилиям, которые я видел. Руководители компаний, а также их партнеры по рекламе, маркетингу и связям с общественностью склонны делать широкие и всеобъемлющие заявления о своих экологических обязательствах или экологичности своих продуктов или услуг, заявления и заявления, которые часто вызывают больше вопросов, чем ответов.
В других случаях компании просто кажутся скучными. (Сколько еще раз мы можем выдержать еще один взлет жалобного воззвания Лягушки Кермита: «Нелегко быть зеленым». Кермит впервые напевал лирику этой песни в «Вы бы поверили?» - 1970, и почти четыре десятилетия спустя это все еще кажется быть лучшими копирайтерами, какие только могут придумать. (В середине 2008 года я провел поиск в Google по фразе «легко быть зеленым», что дало 1 570 000 ответов. Напротив, «пока смерть не разлучит нас» дало только 17 ответов., 500 возвратов, в то время как «чек по почте» получил 20 500 возвратов.) Более того, каждый новый слоган или пресс-релиз, цитирующий или перефразирующий Кермита, кажется, упивается своим умом, как будто его создатели были первыми, кто это придумал..) Стоит ли удивляться, что общественность скептически относится к экологическим обязательствам компаний?
Это не только Кермит, конечно. Слишком много зеленых стратегий и сообщений, стоящих за ними, по-разному расплывчаты, бессодержательны или бессодержательны.
Как избежать этой участи? Чтобы ответить на этот вопрос, я обратился к своему коллеге Эндрю Шапиро, основателю и генеральному директору GreenOrder, компании по разработке стратегии устойчивого развития бизнеса, в которой я работаю. Я многому научился, работая с Шапиро, руководя директором Николасом Айзенбергером и его командой в течение большей части десятилетия, но больше всего мне запомнилась структура GreenOrder для разработки экологических стратегий и обмена сообщениями о том, что они работают. Это называется CRED.
GreenOrder, крупнейшими клиентами которой являются Allianz, BP, DuPont, General Electric, General Motors, Office Depot и Pfizer, - не первая консалтинговая фирма, придумавшая аббревиатуру, состоящую из нескольких частей. На протяжении многих лет, когда я сталкивался или работал с некоторыми из ведущих консалтинговых, PR и маркетинговых фирм, я видел свою долю. Все они имеют ценность.
CRED разработан на основе опыта GreenOrder, работающего над стратегией и реализацией высшего руководства, включая создание показателей, которые компании должны использовать для измерения успеха и сделать свои экологические инициативы продуманными, эффективными и правдоподобными. В конце концов, бесполезно иметь «зеленую» стратегию и послание, если они не работают или не приносят ценности и не соответствуют более широкому видению - истории, которую компания хотела бы рассказать о себе как сегодня, так и в будущем. срок. А рассказать зеленую историю, не основанную на реальных достижениях, - это не более чем махать руками.
Это только часть проблемы. Столь же неприятная проблема состоит в том, как выделиться из толпы, быть услышанным среди растущей какофонии зеленых сообщений. В этом заключается парадокс зеленой стратегии: по мере того, как зеленый становится все более популярным, становится все труднее быть услышанным. Чем громче шум, тем больше людей отключается. И чем больше компании хвастаются, тем выше риск негативной реакции.
Стратегия CRED компании GreenOrder направлена на снижение этого риска. Он состоит из четырех ключевых частей:Cдостоверность,Rуровень,Eэффективный обмен сообщениями иDдифференциация. Давайте рассмотрим каждый из них.
ДОВЕРИЕ
Почему люди должны вам верить? Чтобы быть эффективными, ваша стратегия и сообщения должны быть убедительными. Это означает, что они должны быть подкреплены фактами и цифрами. Это не означает, что все, что вы говорите по теме, должно быть загружено плотными данными. Отнюдь не. Но вам нужен прочный фундамент доказательств, хотя бы для того, чтобы иметь их в заднем кармане.
Доверие также вызывает более серьезные вопросы. Соответствует ли деятельность вашей компании ее «зеленой» риторике? Вы можете доказать это? Как ваша компания или ее продукты сравниваются с лучшими продуктами конкурентов, установленной базой продуктов, требованиями правительства или даже с историческими показателями прошлых поколений одного и того же продукта? Вы вызовете доверие, если сможете показать, что выполнили домашнее задание. Она не должна появляться в рекламе, на этикетках продуктов или в информации о торговых точках, но она должна быть где-то доступна, будь то информационные бюллетени о продуктах, веб-сайты, линии обслуживания клиентов или какое-либо другое место.«GE хорошо справилась с эковоображением, - говорит Шапиро. «У них есть очень подробная информация об экологических и эксплуатационных характеристиках продуктов эковоображения на специальном веб-сайте, хотя реклама на телевидении, например, не перегружает потребителей фактами».
Объем и характер данных могут частично зависеть от вашей отрасли, а также от того, насколько хорошо ваша компания считается с экологической точки зрения. Эко-модный и хорошо зарекомендовавший себя бренд, такой как Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, или Method, производящий чистящие средства, может иметь меньшее бремя доказывания, чем компания, у которой нет «зеленого» имиджа или истории. (С другой стороны, возможно, нет. Информированные, заботящиеся об окружающей среде клиенты, такие как Patagonia и Method, могут быть одной из самых сложных аудиторий в мире с точки зрения вопросов и оспаривания экологических требований.) Деловые и институциональные покупатели, вероятно, будут иметь гораздо более глубокие потребности в информации и могут не тратить много времени на поиски. Кроме того, вы можете увеличить или уменьшить объем информации, чтобы отразить важность, которую вы придаете экологическим характеристикам продукта, и насколько активно вы хотите их продвигать. Иногда лучше меньше, да лучше.
Дело в том, что важно оценить, что ваши клиенты и другая аудитория - активисты, регулирующие органы, СМИ и т. д. - знают, должны знать и хотят услышать, чтобы убедиться, что вы соответствуете их ожиданиям или превосходите их.. И затем вы должны сочетать любые экологические характеристики, которые вы рекламируете, со всеми другими атрибутами, которые потребители ожидают от этого продукта. «Мы называем это «объединением преимуществ», - объясняет Шапиро. «Вы пытаетесь говорить об экологических преимуществах, подчеркивая при этом все остальное - качество, долговечность, цену, производительность, стиль».
Кстати, основными причинами для этого могут быть вовсе не ваши клиенты, а ваши сотрудники. Они - первая группа, которая нуждается в гарантии того, что любые ваши заявления несостоятельны, и первые становятся циничными, если узнают обратное. Таким образом, подтверждающие данные могут быть важны для того, чтобы привлечь к участию ваш избирательный округ номер один.
АКТУАЛЬНОСТЬ
Зеленый цвет используется для создания ценности для ключевых заинтересованных сторон. Как вы выработаете стратегию, которая не только будет соответствовать вашим непосредственным бизнес-целям - например, продвигать продукт, увеличивать доход и выглядеть «хорошей» компанией, - но также гарантирует, что ваши усилия сохранят силу внутри компании, потому что они создают деловую ценность для фирмы? Другими словами, как вы гарантируете их устойчивость с точки зрения бизнеса?
Компании, которые не используют свои экологические достижения и обязательства таким образом, чтобы создавать ценность для бизнеса, часто обнаруживают, что экологичность - это первое, что нужно сделать, когда наступают трудные времена - когда происходит смена руководства, когда акционеры поднимают вопросы, или когда ваша компания иным образом считает, что считать себя экологическим лидером больше не удобно. С другой стороны, если вы можете сказать: «Наши инициативы в области устойчивого развития позволили сократить расходы и увеличить доходы за счет создания новых рынков, добавления новых продуктов и повышения лояльности клиентов», это создает долгосрочное обоснование стратегии устойчивого развития и защиты окружающей среды. вопросы широко.
«Очень важно, чтобы компания решила сложную задачу согласования своих инициатив в области устойчивого развития с основными бизнес-целями и траекторией своего роста», - говорит Шапиро. «Если компания находится в режиме внедрения продукта, или в режиме географического расширения, или в режиме сокращения затрат - в любом режиме, которого требует бизнес-цикл, - она может усилить и использовать устойчивость как источник создания стоимости, а не просто что-то, что является показателем корпоративной гражданской ответственности."
Компании сталкиваются с проблемами, когда слишком далеко забегают вперед или слишком далеко от своих основных бизнес-целей. Билл Форд, когда он был президентом и исполнительным директором автомобильной компании, которую построил его прадед Генри Форд, отвлекся от премии отчасти ради создания более экологичного имиджа. Билл Форд, возможно, был одним из самых преданных защитников окружающей среды среди руководителей крупных компаний и, конечно же, в своем секторе. Под его руководством он уделял большое внимание - и большую часть своего политического капитала - озеленению исторической производственной площадки своей компании, включая повышение энергоэффективности здания, установку зеленой (озелененной) крыши и преобразование окружающей территории из промышленной. бельмо на глазу для жемчужины сообщества.
А как насчет машин его компании? В течение того же периода Ford взял на себя, а затем отказался от обязательства добиться 25-процентного повышения эффективности использования топлива в парке легких грузовиков компании, включая внедорожники (SUV); отказались от обещания производить к 2010 году 250 000 гибридных автомобилей в год; и прекратил текущую программу компании по производству электромобилей как непрактичную и недоступную по цене.
Очевидный вопрос: насколько актуальна трава на крыше производственного предприятия Rouge River для конечного потребителя по сравнению с созданием более экономичных автомобилей, производством большего количества энергии и экологических инноваций, а также сочетанием зеленых атрибутов с высоким стилем., производительность и технологии? Финансовые проблемы Ford, конечно, связаны не только с тем, что компания уделяет особое внимание экологии, но выбор времени предполагает, что особая направленность компании на экологичность и ее сообщения не имеют отношения к рынку.
Опять же, актуальность вашей зеленой стратегии может не обязательно заключаться в том, чтобы продавать больше вещей. Это может быть для привлечения и удержания талантов. «Поскольку компании начинают думать о своих различных клиентах, они могут прийти к выводу: «Мы не осознавали, что огромное количество наших сотрудников, а также наших новых сотрудников заинтересованы в работе в компании, которая преуспевает в экологическом лидерстве. - говорит Шапиро. «И они могли бы фактически снизить стоимость текучести кадров и затраты, связанные с наймом и переподготовкой людей, продемонстрировав свое «зеленое» лидерство. Таким образом, фактором релевантности может быть: «Это то, что ваши клиенты хотят купить?» Но это также может быть вопрос: «Вы будете вознаграждены за это вашими сотрудниками, инвесторами или другими участниками рынка?»
ЭФФЕКТИВНЫЙ СООБЩЕНИЕ
Как преобразовать сложную информацию в четкие, убедительные сообщения? Немногие компании хорошо справляются с тем, чтобы осмыслить то, что часто может быть загадочным и ошеломляющим фактом, и превратить его в захватывающую историю.
Дело не в том, что компании не стараются. Кажется, что каждая другая реклама или пресс-релиз, связанные с энергией или климатом, которые я видел в последние годы, предлагают некоторое сравнение с устранением автомобилей с дорог. «В 2005 году HSBC приобрел компенсацию выбросов углекислого газа, эквивалентную 125 000 тонн выбросов углекислого газа - то же самое, что снять с дорог 29 000 автомобилей», - говорится на веб-сайте банка. Согласно пресс-релизу компании, Xerox предотвратила выброс 87 000 метрических тонн углекислого газа в 2006 году, что «эквивалентно снятию с эксплуатации более 18 000 автомобилей».
Конечно, ни в том, ни в другом нет ничего плохого. Я предполагаю, что авторы каждого из этих заявлений правильно рассчитали - что типичный седан последней модели выбрасывает около 5 тонн углекислого газа в год. Суть в том, что впечатляющее количество выброшенных автомобилей или посаженных деревьев, электрифицированных домов, сохраненных бассейнов с водой олимпийских размеров, высоты Эйфелевой башни с уменьшенным количеством отходов, поездок на Луну сэкономленного вождения или других сравнительных показателей - даже значимых потребителям, особенно после того, как они услышали аналогичную статистику от множества других компаний? (Иногда я задаюсь вопросом, не даст ли суммирование всех маркетинговых заявлений об автомобилях, снятых с дороги, число, превышающее фактическое количество автомобилей на дорогах. Но я отвлекся.)
Поэтому важно найти эффективный способ перевода данных об окружающей среде.
Это также касается определения правильных каналов. Какие СМИ подходят? В какие моменты лучше всего обратиться к людям по этим вопросам? Являются ли реклама и PR ответом? Не всегда. «Мы все чаще слышим, что потребители и активисты указывают на иронию судьбы, что компания может потратить в два раза больше на продвижение экологичного достижения, чем на само достижение», - говорит Шапиро. «Эффективное сообщение - это не всегда то, за которое продается больше всего долларов». Скорее, эффективным сообщением может быть то, которое сделано умно, вирусно или с юмором. Или это может быть связано с партнерством или доставлено нетрадиционными способами.
Другими словами, это не только сообщение, но и средство.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Вы делаете что-то уникальное и неповторимое? Звучит ли ваша стратегия так, будто вы действительно преданы своему делу или просто имитируете или копируете то, что сделали другие?
Дифференциация затруднена, потому что планка продолжает расти. Всего несколько лет назад только у нескольких компаний были заметные экологические инициативы. Теперь вам будет трудно найти крупную компанию, которая этого не делает. Так что различать становится все труднее, чем когда-либо.
Это одно из мест, где небольшие компании могут иметь преимущество. Небольшие местные фирмы медленнее выходят на «зеленую» сцену, потому что им не хватает как человеческого, так и финансового капитала, необходимого для внесения изменений, и поддержки со стороны активистов, клиентов, сотрудников, инвесторов и других лиц. Из-за этого, скажем, местной типографии, туристическому агенту или розничному продавцу легче заявить о себе как о лидере в области защиты окружающей среды. У них не так много зеленой конкуренции, и экологические ожидания от них обычно ниже, чем у более крупных компаний. Небольшая компания может отличиться всего одним действием - например, поощрением волонтерской деятельности сотрудников в экологических группах или размещением в сертифицированном зеленом здании.
Даже для крупных компаний дифференциация может иметь непосредственное отношение к конкурентной среде. Например, на арене информационных технологий, где Dell, Epson, Hewlett-Packard, IBM, Lexmar и другие производители оборудования участвуют в гонке, чтобы выяснить, кто может быть самым экологичным - с энергоэффективным и легко утилизируемым оборудованием., например - выделиться сложнее.
«Дифференциация не обязательно означает, что вы делаете больше, чем все остальные», - говорит Шапиро. «Это делает что-то, отличающееся по подписи, чтобы люди могли идентифицировать вас и то, что вы делаете, как «зеленый» определенным образом».
Cдостоверность. Rуровень. Eэффективный обмен сообщениями. Dдифференциация. Это компоненты, из которых состоит успешная зеленая стратегия.
Порядок этих четырех компонентов может измениться для некоторых компаний. Например, может быть более уместно начать с релевантности, определить ценностное предложение, подходящее для ваших клиентов и корпоративной культуры, а затем подумать о том, как передать его таким образом, чтобы это было заслуживающим доверия, дифференцированным и эффективным.
«У нас были интересные внутренние дебаты о том, с чего начать - с какого из этих четырех факторов», - говорит Шапиро. «Я пришел к выводу, что это зависит от того, где вы находитесь как компания. Компания, которая недавно начала заниматься устойчивым развитием, может захотеть начать с доверия, так как это наиболее важно для них. Но если вы более развиты - скажем, Patagonia. - вы окажетесь в другом месте, вы можете начать с дифференциации."
Итог: Вы можете начать где угодно. Важно охватить все базы.
Джоэл Макоуэр - исполнительный редактор.com.