Если попытка изменить ситуацию в корпорации кажется невозможной, переосмыслите свою стратегию и «измените способ внесения изменений».
Вы не первый, кто борется с изменением корпоративного поведения. На самом деле, самые большие препятствия, вероятно, не имеют ничего общего с устойчивостью как таковой, а скорее с нежеланием и трудностями, связанными с корпоративным управлением изменениями в целом.
Вы слышали часто приводимые «причины», такие как «Мы никогда не делали этого раньше», «Мы пробовали это раньше» или «У нас и так все в порядке».
Что-то из этого звучит знакомо? Они являются частью «50 причин, почему мы не можем измениться», списка, впервые опубликованного в 1959 году, а затем переизданного в Fast Company в 1993 году. «Наши возражения против изменений остаются прежними», одна вещь остается такой же удивительной и 20 лет спустя: «Большинство руководителей в большинстве организаций сегодня сталкиваются с одним и тем же набором беспокойств и противодействий».
Тейлор продолжает постулировать пять принципов, чтобы «изменить то, как мы вносим изменения». Я перечислил их ниже и добавил свои собственные комментарии о том, как они применяются, особенно к агентам изменений в области устойчивого развития.
1: Будьте оригинальны
Taylor: «Большинство организаций в большинстве областей страдают своего рода туннельным видением, из-за которого трудно представить себе более позитивное будущее. проблемы, как будто они никогда не видели их раньше, и, по-новому, им нужно выработать особую точку зрения на то, как их решать."
Часто мы начинаем дискуссию об устойчивости со списка того, что нам нужно перестать делать. Хватит тратить электроэнергию. Прекратите путешествовать на самолете. Прекратите использовать этот тип упаковки. Прекратите использовать этого поставщика. Это может быть мрачный разговор, особенно когда тон негативный и ограничивающий.
Лучше сделать конкретную ссылку на то, какие двери может открыть устойчивое развитие - как устойчивые инновации могут привести к разработке нового продукта? Какой новый доход может появиться, если мы переосмыслим наши потоки отходов? Каких новых клиентов мы могли бы привлечь, пересмотрев нашу продуктовую линейку? Какие новые виды сотрудничества мы могли бы открыть для себя, сотрудничая с нашими поставщиками, чтобы сократить логистику?
2: Будьте дальновидны
Taylor: «В проблемных организациях, богатых традициями и успехом, история может быть и проклятием, и благословением. Вот почему второй принцип перемен - порвать с прошлым, не отрекаясь от него».
Вы не можете перевернуть страницу и - пуф! - иметь совершенно новую организацию со свежей культурой, пустой цепочкой поставок и отсутствием интернет-истории. Компании приходят с багажом, как положительным, так и отрицательным. Эффективные агенты изменений в области устойчивого развития будут выявлять и использовать лучшее из истории компании для продвижения новых инициатив.
История аутсорсинга? Используйте этот опыт, чтобы сосредоточиться на сотрудничестве в цепочке поставок. История использования лоббирования и государственной политики для создания законодательства в вашу пользу? Используйте этот опыт, чтобы подтолкнуть правительство к более быстрым действиям в области устойчивого развития (что позволит вам обойти конкурентов!). История сутяжнического поведения? Решите, как ваши юридические ноу-хау могут быть использованы для достижения ваших целей в области устойчивого развития.
3: Меняйтесь
Taylor: «Работа агента перемен заключается не только в том, чтобы выносить на поверхность возвышенные идеи. Она состоит в том, чтобы вызвать чувство безотлагательности внутри и за пределами организации и превратить эту безотлагательность в действие. Вот почему третий принцип изменений заключается в том, чтобы лидеры поощряли чувство неудовлетворенности существующим положением дел, убеждали своих коллег в том, что обычный бизнес - это крайний риск, а не безопасная гавань от штормов разрушения».
Я являюсь наставником нескольких начинающих консультантов по устойчивому развитию. Одна из их самых больших претензий заключается в том, что клиенты не действуют в соответствии с их блестящими идеями. Я видел это сотни раз, как у внутренних, так и у внешних специалистов по устойчивому развитию. Выявлена проблема, представлено решение - и ничего не происходит. В большинстве случаев лицо, принимающее решение, даже соглашается с тем, что решение является хорошим, но не чувствует срочности внесения изменений. Эффективные агенты изменений должны чувствовать необходимость срочности и делать изменения более привлекательными, чем придерживаться курса.
4: Сотрудничайте
Тейлор: «Возможно, на вершине одиноко, но перемены - это не та игра, в которую лучше всего играют одиночки. Вот почему четвертый принцип перемен требует от лидеров чувства «скромности» - достаточного честолюбия для решения больших проблем», достаточно смирения, чтобы знать, что у вас нет ответов."
Инициативы в области устойчивого развития по своей природе сложны, с непредвиденными последствиями, компромиссами и конкурирующими интересами. Независимо от того, стоит ли ваша цель снизить риск, внедрить инновации или повысить вовлеченность сотрудников, вы добьетесь наибольшей эффективности, если примете во внимание несколько точек зрения. Худший враг инициативы в области устойчивого развития - это человек, принимающий решения в вакууме.
5: Ориентируйтесь на ценности
Тейлор: «Перемены - это не только постоянство, но и разрушение. И это говорит о пятом принципе перемен: Если, как лидер, вы хотите глубокие изменения, тогда ваши приоритеты и методы должны оставаться неизменными в хорошие и плохие времена."
Устойчивое развитие не может быть просто приоритетом в хорошие времена или, наоборот, последней попыткой спасти компанию от разорения. Это не может быть только сегодняшней горячей темой (как было качество в 1990-х). Для этого требуется не что иное, как полное переосмысление всего вашего бизнеса, бизнес-модели, отрасли, личных ценностей, стратегии развития рабочей силы и подхода к стратегии и планированию.
Потрясен? Вы должны быть; это гигантское предприятие. Но не унывайте, потому что вам не нужно заниматься устойчивым развитием в дополнение ко всему, что вы уже делаете. Вам просто нужно использовать призму устойчивого развития, чтобы посмотреть на такие вещи, как ваши личные ценности или бизнес-модель, в новом свете.
Когда вы занимаетесь управлением рисками, используйте призму устойчивого развития, чтобы расширить свое видение и рассмотреть существенные вопросы. Когда вы думаете о привлечении и удержании талантов, подумайте, как тенденции устойчивого развития повлияют на методы найма в течение следующего десятилетия. По сути, интегрируйте устойчивость в то, что вы уже делаете, а не создавайте отдельную систему.