Часто стартовая фаза стартапов - это момент эйфории и безудержного энтузиазма. Это вполне нормально, даже необходимо, но остерегайтесь этих плохо контролируемых усилий, этого ложного опьянения. Настоящая задача для молодого предпринимателя - направить всю энергию компании в единый луч, чтобы продукт соответствовал своему рынку
Миф об универсальном продукте
При запуске стартапа создатель; изначально идея, концепция или технология. И это чувство для будущего предпринимателя, что эта идея завоюет поддержку толпы, но идея никогда не создавала оборота! Одна из первых вех стартапа - это переход от идеи к продукту. Насколько идея может быть интересной, новаторской, даже революционной - даже если контуры неопределенны, - продукт должен быть определен, описан и, прежде всего, четко продуман для конкретного рынка. Охваченный энтузиазмом своей «идеи/концепции», молодой предприниматель стремится к универсальности.
Этот подход можно понять для потребительских товаров, которые не являются очень инновационными или непрерывными инновациями, то есть их новизна легко усваивается покупателем. Планшет явно находится в этой перспективе: инновационная концепция, если таковая имеется, факт остается фактом: для пользователей ноутбуков или смартфонов мало препятствий для принятия планшета и мало изменений в будущем поведении. Отчасти это объясняет его очень быстрое распространение.
А как быть с действительно инновационными продуктами, носителями прорывных инноваций? По своей природе этот тип продукта порождает изменения в поведении и поэтому требует заблаговременной педагогики и евангелизации. Другими словами, стартап должен будет мобилизовать значительные маркетинговые ресурсы, чтобы выйти на рынок. Какой рынок? Это нужно четко обозначить, и чем оно уже, тем больше шансов на успех. Это парадокс, который иногда очень трудно понять, потому что он потенциально неестественен. И все же
На универсальность идеи мы должны ответить сегменту рынка, мифу о продукте, который «делает все» ценностным предложением. Если есть одна характеристика, общая для многих стартапов во Франции, это недостаточная капитализация и ограниченность денежных средств. Поэтому бесполезно стремиться с самого начала захватить большую часть рынка: усилия по продажам, маркетингу и развитию недосягаемы.
Сосредоточьте усилия на разработке
Если целью является универсал, то продукт должен нравиться как можно большему количеству людей и иметь множество функций и, следовательно, множество предшествующих разработок. И наоборот, если мы точно идентифицируем сегмент рынка или тип клиента, мы можем гарантировать - с меньшими затратами - точное соответствие их ожиданиям. Нужно найти эту базу одинаковых потребностей, основу сегментации и не пускаться в конкретные разработки.
В начале своей деятельности у стартапов действительно велико искушение позволить клиентам увлечься поиском решений, которые очень точно соответствуют их ожиданиям, что приведет к конкретным разработкам. С другой стороны, стартап слишком счастлив, что нашел клиента, который принимает его концепцию и финансирует ее. Осторожно, однако! На этом этапе, когда ресурсы ограничены, существует риск отойти от того, что было основным бизнесом или продуктом, и пренебречь им. Если принять во внимание явление «окна возможностей», риск кажется еще большим. Не говоря уже о «списке дел» разработчиков и инженеров, который значительно растет! Так что же делать: отказывать клиентам? Не обязательно, если близость к оригинальному продукту реальна и особенно если разработки могут быть реинтегрированы и направлены на улучшение продукта или представляют собой расширенное предложение. Это моменты, которые придется обсудить с клиентом, в частности, договорным путем. К этому вопросу можно подойти и с организационной точки зрения. Идея состоит в том, чтобы разделить техническую команду на две части:
- разработчики, занимающиеся основным бизнесом или продуктом, с одной стороны, занимающиеся исследованиями и разработками
- разработчики, занимающиеся производством, близкие к заказчику и проектам друг друга
Идеально, конечно, финансировать последние, в то время как они также способствуют успеху первых! Риск, связанный с отказом от внедрения этой системы, заключается в параллельной разработке решений. В этом стартапе высокотехнологичного программного обеспечения клиентские разработки зашли так далеко, что изменили ядро своего решения; Таким образом, компания оказалась с двумя программными решениями. В конце концов, ему пришлось переписать свое программное обеспечение, чтобы сделать его «чистым» решением и готовым к быстрому повторному использованию в будущем. Это правда, что этот дихотомический подход (НИОКР против производства) не всегда может быть реализован, особенно если человеческие ресурсы слишком ограничены. Я имею в виду этот стартап, который разработал 2 инновационных проекта с одним разработчиком! Вывод: большой сбой во время презентации бета-версии решения. Один из двух проектов был немедленно заброшен, чтобы сосредоточиться на главном.
Опять же, стартап не может двигаться одновременно в нескольких направлениях - особенно в начале своей деятельности. Он должен сконцентрировать все свои усилия, все свои ресурсы так, чтобы ценностное предложение, связанное с его продуктом, было как можно более ясным и сильным. И эти усилия касаются технических групп и менеджеров, а также отделов продаж и маркетинга. Но это будет частью будущей статьи.