Менее чем за четыре минуты Майкл Буш переходит непосредственно к трем идеям, которые, по его мнению, сделают сотрудников счастливыми на работе.
Прежде чем углубиться в эти три идеи, он объясняет, почему организации должны заботиться о том, чтобы их сотрудники были счастливы.
На самом деле работодателям довольно выгодно сосредоточиться на счастье сотрудников. Буш доказывает это, заявляя, что «Организации, в которых много счастливых сотрудников, имеют в три раза больший рост доходов по сравнению с организациями, в которых это не так. Они превосходят фондовый рынок в три раза».
Однако большинство работодателей так и не «разгадали код» того, как сделать сотрудников счастливыми. Это видно из данных, которые он показывает, что только 40% из трех миллиардов работающих людей в мире счастливы на работе, в то время как почти два миллиарда человек остаются несчастными.
Да.
Так как же мы можем повысить уровень счастья наших сотрудников? Давайте посмотрим на три предложения Майкла Буша.
1. Чувствовать доверие и уважение
Буш отмечает, что, хотя многие компании заявляют, что доверяют и уважают сотрудников, на самом деле они этого не показывают. Он приводит реальный пример компании, которая утверждала, что доверяет и уважает своих сотрудников, но потребовала 15-этапного процесса одобрения для покупки ноутбука за 1500 долларов.
Демонстрируя явное отсутствие доверия к принятию решений, компания разочаровала сотрудников, а не мотивировала их.
Вместо того, чтобы противоречить представлению о том, что они доверяют своим сотрудникам, используя такой длительный процесс утверждения, компания могла бы установить более четкие рекомендации для принятия решений сотрудниками. Таким образом, они могли бы дать сотрудникам свободу, которую они так жаждут, сводя к минимуму проблемы, которые могут возникнуть при полностью открытой политике.
Чтобы показать пример этих правил, Буш ссылается на фразу, которую Four Seasons говорит своим сотрудникам; «При обслуживании клиента делайте все, что считаете правильным».
Пока сотрудники следуют этому правилу, процесс утверждения не требуется.
Аналогично, как подробно описано в разделе «Правила без правил: Netflix и культура переосмысления», Netflix также смог отменить формальный процесс утверждения.
Рекомендации, которые они дают сотрудникам, просты: «действуйте в интересах Netflix». Эта фраза в сочетании с их строгим стремлением удерживать в команде только самых результативных людей позволила им практически сократить время, затрачиваемое на проверку/утверждение покупок.
2. Практикуя справедливость
По словам Буша, «доверие к организации подрывается быстрее, чем что-либо другое, когда сотрудники чувствуют, что с ними обращаются несправедливо».
В данном случае справедливость означает, что к сотрудникам «обращаются одинаково, независимо от их звания, стажа работы, возраста, опыта или категории работы по сравнению с кем-либо еще».
Очевидно, что справедливость - это то, чего вы хотите добиться, если хотите, чтобы сотрудники были счастливы.
Он использует Salesforce в качестве примера, чтобы показать, как компании повышают справедливость на своих рабочих местах. В этом примере компания Salesforce поняла, что их вознаграждение между мужчинами и женщинами, выполняющими одну и ту же работу и с одинаковым уровнем квалификации, приносило разные суммы денег. Осознав это, они провели некоторые расчеты и вложили большие средства, чтобы сбалансировать разницу.
Сделав это, они показали своим сотрудникам, что справедливость - это то, что они действительно практикуют, а не просто проповедуют ее.
3. Действительно слушаю
Третье и последнее, что, по словам Буша, способствует общему счастью сотрудников, - это то, чувствуют ли они, что их слушают.
Это не просто означает молчание или реакцию на говорящего, это означает, что его идеи действительно учитываются при принятии решения.
По словам Буша, «единственное, что все ценят и хотят, когда они говорят, - это знать, что то, что они говорят, имеет настолько большое значение, что вы можете даже изменить свое мнение. Иначе какой смысл в разговоре?»
Вспоминая последний раз, когда сотрудник предложил идею, были ли вы действительно непредвзяты? Были ли вы готовы передумать или уже определились, как действовать дальше?
Нам всем может быть полезно быть более самосознательными, поэтому обязательно оцените свое мышление в следующий раз, когда кто-то обратится к вам с идеей. Постарайтесь абстрагироваться от любых уже принятых решений и обсудите с сотрудником свое искреннее мнение об его идее и обосновании вашего решения относительно следующих шагов.
В IMPACT мы поощряем обмен идеями посредством ежеквартальных опросов команд, регулярных личных встреч с менеджерами, регулярных групповых встреч с высшим руководством и политики «открытых дверей» для обсуждения идей с нашим генеральным директором.
С этого момента мы уделяем большое внимание «замыканию цикла» при подаче идей и мнений. Для нас замыкание цикла означает возвращение к человеку, подавшему идею, чтобы сообщить ему о результате и о том, как его отзывы были учтены в процессе.
Даже если вы не поддержите их идею, этот подход поможет сотрудникам чувствовать себя счастливее, просто показывая, что их мысли действительно услышаны и приняты во внимание.
Оцените свой текущий статус и поставьте цели
Хотя вы можете подумать, что ваша организация преуспевает в этих трех областях, на самом деле все зависит от того, что думают сотрудники.
Если вы еще не оцениваете свои усилия в этих областях, рассмотрите возможность проведения опроса сотрудников, чтобы получить реальные данные и отзывы. После этого вы сможете устанавливать и измерять цели по повышению уровня счастья сотрудников вашей организации.