Компании часто теряют пар в какой-то момент в своих усилиях по обеспечению устойчивого развития. Где взять энергию для революционных инноваций?
Когда крупная компания начинает путь к устойчивому развитию, он обычно начинается с больших ожиданий, говорит автор Крис Ласло. Однако после того, как эти усилия приносят первые положительные результаты, наступает «усталость от устойчивого развития». Как организация может найти этот оригинал? энергию и продвигать свои цели вперед?
Ласло, эксперт по корпоративному устойчивому развитию, предлагает идеи о следующих шагах. Он написал «Встроенная устойчивость: следующее большое конкурентное преимущество» и «Устойчивая ценность: как ведущие мировые компании преуспевают, делая добро». Он адъюнкт-профессор организационного поведения в Школе менеджмента Уэзерхеда Университета Кейс Вестерн Резерв и приглашенный адъюнкт-профессор Школы менеджмента Друкера в Клермонтском университете.
Я впервые встретил Ласло на мероприятии Sustainability Circle, где Крис провел сессию о том, как внедрить принципы устойчивого развития в организацию. Мы с Крисом говорили о его последней работе над «процветающим предприятием». Недавно к нам присоединился редакционный директор Rocky Mountain Institute (RMI) Питер Бронски, чтобы продолжить разговор.
Michael Bendewald: Вы преподаете курсы Executive MBA и Ph. D, где вы включаете RMI «Reinventing Fire» вместе с вашим собственным «Embedded Sustainability» в качестве текстов для курсов. Было бы упущением, если бы мы не спросили, как «Изобретение огня» дополняет вашу работу и преподавание.
Chris Laszlo: Устойчивое развитие все чаще становится бизнес-стратегией и двигателем прибыли, но многие компании по-прежнему считают, что это издержки. Когда линейные руководители слышат о тройной цели, включая социальные и экологические цели, возникает ощущение, что вам придется пойти на компромисс с экономической точки зрения. Но вы этого не делаете и не должны.
Студентам и руководителям полезно увидеть, как рыночные силы заставляют компании внедрять принципы устойчивого развития в свои цепочки создания стоимости на протяжении всего жизненного цикла, делая это более разумным способом ведения бизнеса, а не просто моральным или нормативным обязательством.
В своей работе в школах менеджмента я привношу стратегии и организационные модели поведения. Студентам полезно иметь возможность подумать о том, как устойчивость способствует конкурентному преимуществу и организационной эффективности. Я также предоставляю инструменты, такие как анализ стоимости жизненного цикла, и мою собственную работу, такую как матрица устойчивой ценности и уровни создания ценности 6 + 1. Что нам нужно, что нужно любому хорошему курсу, так это заполнить эти рамки и инструменты заслуживающими доверия примерами. Вот где подходит «Reinventing Fire».
Изображение предоставлено лицензией CC армии США/Flickr
«Изобретение огня заново» настолько мощно, потому что в нем представлены четыре отрасли - транспорт, строительство, электроэнергетика, промышленность - в практичной и подробной форме, где речь идет о том, чтобы США отказались от нефти и угля к 2050 году. составлен с использованием заслуживающих доверия и убедительных примеров, которые должны иметь особенно упертые бизнес-лидеры, чтобы понять идею о том, что устойчивость уже здесь, что ее можно реализовать таким образом, чтобы сэкономить средства или получить прибыль, и что она просто становится разумный способ ведения бизнеса.
Бендевальд: Какова была мотивация для перехода от мира, который вы только что описали, к вашей новой идее процветающего предприятия?
Ласло: Последние 12 лет я занимался разработкой бизнес-кейса с точки зрения стратегии, финансов, организации и операций. Потратив все эти усилия за эти годы, несколько лет назад меня действительно поразило, что чего-то не хватает: самое главное, то, как обычно в большинстве компаний решается проблема устойчивого развития, не дает тех результатов, которых ожидает ни бизнес, ни общество.
Когда крупная компания начинает путь к устойчивому развитию, возлагаются большие надежды. Перевернутая U-кривая: ожидания растут, вы видите результаты с низко висящими фруктами, грузовики могут быть более эффективными, магазины могут быть более эффективными, цепочки поставок получают некоторые преимущества. А затем внезапно наступает усталость от устойчивости, появляются другие приоритеты, и устойчивость снова начинает рассматриваться как отвлечение.
Компании не получают финансовых результатов с течением времени, которых ожидает руководство. Совместное исследование Boston Consulting Group и MIT Sloan Management Review, проведенное в 2011 году, показало, что две трети руководителей [выступают за устойчивость] сохраняют конкурентное преимущество, но только одна треть пожинает финансовые плоды. В другом исследовании, проведенном в 2011 году, только 15 % руководителей могут определить рентабельность капитальных рычагов в последующие годы благодаря устойчивости.
С другой стороны [заинтересованные стороны], если мы посмотрим на все усилия компаний по обеспечению устойчивости, предпринимаемые во всем мире, способствуют ли они тому, чтобы сделать мир более устойчивым с точки зрения каких-либо серьезных проблем? Вода, климат, биоразнообразие, химическая токсичность? Я думаю, что доказательства прямо указывают на «нет». В лучшем случае бизнес лишь наносит меньший вред, другими словами, замедляет темпы неустойчивости. Утверждать, что бизнес как организация вносит материальный вклад в более устойчивый мир, кажется все более надуманным.
Эти наблюдения поставили нас в начало нового разговора. Нам нужно отойти от простого уменьшения негативного воздействия. Теперь компании делают «чистый положительный результат» центральным компонентом своих бизнес-стратегий. Мне нравится различие австралийской активистки Кэтрин Боттрелл между уменьшением отрицательного следа и положительным отпечатком руки. Стандарты лидерства в области устойчивого развития продолжают расти. Мы можем ожидать, что в ближайшие годы компаниям будет недостаточно лишь наносить меньше вреда. Все чаще ожидается, что компании будут предлагать позитивные решения, которые приносят пользу обществу и миру.
Питер Бронски: Но если мы не можем заставить компании уменьшить свое негативное воздействие в настоящее время (о чем свидетельствует усталость от устойчивого развития), как мы можем заставить их пойти еще дальше? чистая позитивная ситуация?
Ласло: Я говорю о совершенно разрушительном подходе. По-настоящему прорывные инновации гораздо выгоднее для инвесторов, чем поддерживающие инновации, добавляющие навороты к существующим [продуктам или услугам]. Большие возможности прибыли для компаний, которые собираются делать что-то совершенно другое. Руководствуясь решениями глобальных проблем, пропорциональными масштабу этих проблем. Например, компания Ecovative, основанная двумя молодыми аспирантами, собирает мицелий из клеток грибов и использует его для связывания сельскохозяйственных отходов в материал, похожий на упаковку, который является хорошей заменой экструдированному полистиролу. Возможность получения прибыли от этой и многих других прорывных инноваций, ориентированных на устойчивое развитие, потенциально огромна.
Изображение предоставлено лицензией CC армии США/Flickr
Bronski: Вы упомянули прорывные инновации, которые напоминают стартапы и венчурный капитал. А как насчет роли должностных лиц?
Laszlo: Есть основания полагать, что лидерство в бизнесе в ближайшие годы будет исходить не от действующих лиц, и даже не из США и стран ОЭСР. Если вы посмотрите, откуда появятся бизнес-модели и дизайн продуктов, вам придется обратиться к таким местам, как сельская Индия. Например, Emergent Institute, за которым стоит много сильных нападающих, в том числе Стю Харт [профессор менеджмента в Школе менеджмента Джонсона Корнельского университета]. Инвестирование в стартапы на развивающихся рынках - это место, где вы получите прорывные изменения, которые наконец и по-настоящему решат глобальные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, особенно если мы собираемся действительно изменить ситуацию с бизнесом в качестве агента. мировой пользы.
Какую роль играют действующие лица? [Действующим должностным лицам будет так же сложно создать] любую прорывную или радикальную инновацию. У Пола Полмана из Unilever есть «план устойчивого образа жизни». Способен ли он изменить корпоративную культуру, отделив рост Unilever от энергоемкости и материалоемкости? И что это значит для сотрудников? Я не знаю. Смогут ли они придумать бизнес-модель, которая действительно будет революционной? Область потребительских товаров, также известная как потребительство, представляет собой слона в комнате с повседневным потреблением недорогих материалов. Это устойчивая модель?
Мне нравятся развивающиеся рынки. Сети Simpa в Индии. Их модель действительно недорогой распределенной солнечной энергии с оплатой по факту использования очень социально инклюзивна. Это модель основания пирамиды, которая сделает ее очень доступной для людей. Не думали ли крупные игроки в Германии и США, такие как First Solar, придумать такую модель? Действующим лицам будет тяжело.
Хотя, если посмотреть на такую компанию, как DuPont, то, что они сделали, замечательно. В начале 1990-х годов Управление по охране окружающей среды признало ее наименее желательной корпорацией в США и главным загрязнителем окружающей среды. В 2013 году, 20 лет спустя, она превратилась из энергоемкого бизнеса, которому принадлежала Conoco, промышленная химия, вредная для производства, в самую креативную научную компанию в мире, предлагающую устойчивые решения повсюду. С более чем 25 процентами продаж в устойчивом сельском хозяйстве, включая бизнес семян Pioneer. Kingfisher - еще один пример крупной корпорации, внедряющей радикальные инновации в свою бизнес-модель. Действующий президент может заново изобрести себя за короткий промежуток времени, но я не думаю, что их много.
Bendewald: Так что же на самом деле означает процветание, благодаря прорывным новаторам или трансформационным компаниям?
Laszlo: Некоторые наблюдатели, такие как Джон Эренфельд, утверждают, что концепция устойчивого развития стала пустым понятием. Что это часто означает преемственность, выживание и, в первую очередь, удовлетворение материальных потребностей, что недостаточно вдохновляет сегодняшнюю рабочую силу и клиентов. Напротив, процветание гораздо более содержательно и увлекательно. Это слово определяется как «процветающий, успешный, преуспевающий, процветающий» (тезаурус Коллинза) или «растущий или развивающийся здоровым или энергичным образом, особенно в результате особенно благоприятной среды» (Оксфордский словарь). Речь идет о мире, который мы все хотим, а не о мире, в котором мы просто живем.
Корпоративная стратегия на организационном уровне касается конкурентной среды, того, что Майкл Портер называет конкурентным позиционированием, изучения отраслевой структуры, того, что организация решает предложить в качестве ценностного предложения, и того, как она оперативно реализует это ценностное предложение.. Труд - это вклад, который необходимо сделать производительным. Акцент распространяется на индивидуальные компетенции и способности, но почти никогда на индивидуальное благополучие. Ни в одной литературе никогда не задается вопросом, способны ли эти сотрудники жить в соответствии со своими личными ценностями в организации, чувствуют ли они, что могут полностью отдаваться работе. Следующей волне устойчивого развития придется сделать больше, чтобы поднять планку от простого выживания до экономического и экологического процветания; ему также придется уделять больше внимания индивидуальному благополучию. Мы не можем рассчитывать на процветающий бизнес в процветающем мире без людей, которые также способны испытать большее чувство благополучия и связи с самим собой, с другими и с окружающим миром.
Изображение предоставлено лицензией CC армии США/Flickr
Если у нас не будет такого видения, которое будет вдохновлять и вовлекать сотрудников и других заинтересованных лиц, вы не получите творчества или подлинной приверженности корпоративной миссии. Это о том, чтобы делать хорошо, делая добро. Вы не сможете привлечь лучшие таланты, лучших клиентов, лучшие способы внедрения прорывных инноваций.
Бендевальд: Вы также говорили о духовном процветании и о том, что трудно подобрать правильные слова для общения с компаниями.
Laszlo: Очень рано мы с коллегами из Центра устойчивых ценностей Фаулера определили духовность как основное чувство связи с самим собой, другими, природой и целым миром. вселенная. Многие эмпирические исследования, такие как статья Митроффа и Дентона в The Sloan Management Review (лето 2009 г.), показывают, что когда вы действительно спрашиваете руководителей о том, что для них означает духовность в нерелигиозном смысле, речь идет о значении и связи. Когда руководители понимают это, разговор становится намного проще.
Все же нам все твердили, что говорить о духовности - это сумасшествие, что вы обидите людей, они отвернутся. Теперь я преподаю и выступаю наполовину о бизнес-кейсе, наполовину о процветании. Единственное, о чем люди хотят говорить, это о процветании. Они хотят испытать большее чувство связи с окружающим миром. Подумать только, что на работе могут существовать методы, позволяющие им и их командам уделить внимание заботе о себе.[Автор и эксперт по управленческому консалтингу Питер] Друкер сказал, что менеджеры не могут управлять другими, если сначала не управляют собой. Он также сказал, что духовность - это не замена материальной деятельности, а способ придать материальной деятельности большую ценность.
Bendewald: В своей работе вы ссылаетесь на работу Мартина Хайдеггера 1920-х годов, который описал наш основной способ существования как взаимосвязь с другими людьми, технологиями и природой.. Как это способствует успеху и устойчивости бизнеса?
Ласло: Да, [Хайдеггер] называл это «Dasein». Я лично убежден, что когда люди чувствуют большее чувство связи, они с большей вероятностью понимают, что такое устойчивость как процветание. Задача управленческого лидерства состоит в том, чтобы помочь всем участникам бизнес-системы уделять больше внимания клиентам, сотрудникам, поставщикам, местным сообществам, чтобы лучше осознавать взаимосвязь того, как они ведут бизнес.
[Взаимосвязанность и забота как образ жизни] помогает людям, вдохновляет и вовлекает их, позволяет им участвовать в работе компании таким образом, что устойчивое развитие утратило способность делать, и, конечно же, простое зарабатывание денег не не делать. Если люди связаны миссией делать добро в мире и связаны с уровнем процветания на всех уровнях, в том числе на личном уровне, вы получаете высокий уровень вовлеченности. Моя гипотеза состоит в том, что это приводит к большему творчеству.
Если обратить внимание на индивидуальное благополучие в более глубоком смысле - больше, чем зарплата, забота об их сердцах и духовном благополучии, не в религиозном или культовом смысле, а во включении сотрудников, предоставлении им генеративной пространство, чтобы делать это ежедневно - вы получите гораздо более продуктивную и лояльную рабочую силу, в конечном итоге способную быть лучше в инновациях и т. д.
Когда люди чувствуют глубокую связь, они обычно принимают решения, которые способствуют процветанию, что поддерживает концепцию «Изобретения огня заново», потому что это не просто бизнес-кейс. Создание чисто аналитического бизнес-кейса показало, что за последние 10-15 лет компании не смогли продвинуться достаточно далеко и достаточно быстро. Нам и им нужно сделать что-то большее. «Изобретение огня заново» - и его обещание экономического процветания, окружающей среды и здоровья, безопасности и устойчивости - может привести к процветанию. Но чтобы достичь этого конечного состояния раньше, чем позже, нам нужно больше инвестировать в ориентированные на бизнес, рыночные прорывные инновации, которые мы добьемся успеха только в том случае, если сможем преодолеть усталость от устойчивости. И это может зависеть от развития процветания на всех уровнях, включая индивидуальное эмоциональное состояние и благополучие.
Изображение предоставлено лицензией CC армии США/Flickr