В конце прошлого года Крис Дюпри, главный операционный директор IMPACT, перешел на должность, которая была одновременно новой для него и новой для компании: директора по обучению.
Хотя название было новым, Крис уже посвящал большую часть своего времени обучению членов команды во время звонков с клиентами и потенциальными клиентами.
Так что это казалось естественным.
Новое название официально закрепляет роль Криса как директора по профессиональному развитию всех членов команды IMPACT.
Когда он перешел на свою новую должность, я сел с Крисом, чтобы поговорить о наградах и трудностях на посту директора по обучению IMPACT.
Кто такой директор по обучению?
Я: Можете ли вы сначала поговорить со мной о том, что это за новая роль?
Chris: С организационной точки зрения мы считаем, что в условиях постоянно меняющегося ландшафта цифровых продаж и маркетинга обучение и обучение всегда должны быть его частью.
Но в более широком смысле мы - консалтинговая компания; мы занимаемся образованием.
Мы должны всегда быть на острие профессионального развития, следить за тем, чтобы вся команда всегда была на высоте и становилась лучше с каждым днем.
Глядя на организацию, мы поняли, что у нас нет никого, кто бы руководил этим процессом.
У нас есть лидеры, которые руководят развитием своих людей, но никто по-настоящему не сосредоточен на том, чтобы направлять наших лидеров, направлять наших профильных экспертов, думать о новых способах инноваций.
Таким образом, я перехожу на должность директора по обучению.
По мере того, как мы тренируемся, мы надеемся, что найдем новые способы лучше помогать нашим клиентам и заказчикам.
Я: Итак, как это будет выглядеть изо дня в день?
Chris: Мы все еще на начальной стадии, но я буду много тренировать по вызову. Сидеть с нашими старшими консультантами или торговыми представителями перед звонком, в роли подготовки, затем присутствовать на звонке в качестве наблюдателя, но иногда и в качестве участника.
Пока я слушаю, у меня есть определенные вещи, которые я ищу, и я могу присоединиться, если мне нужно что-то исправить (или я мог бы подсказать это в приватном чате).
Затем, в конце разговора, мы проведем быстрый разбор.
Но настоящее волшебство заключается в том, что после просмотра трех-пяти-семи звонков одного и того же человека я вижу, в каких областях есть области роста, и тогда мы можем разработать планы коучинга.
В целом, поскольку я вижу все больше и больше звонков, я также могу отслеживать тенденции во всей компании и при необходимости предлагать широкие схемы обучения.
Это может спровоцировать дискуссии о развитии лидеров.
Как должно выглядеть наше обучение в 2020 году? Должны ли мы добавить уровни знаний? Сертификаты?
Мы хотим действительно разработать надежную систему профессионального развития, а не просто стандартное профессиональное развитие.
Я: Как клиенты и потенциальные клиенты реагируют на ваше присутствие в качестве наблюдателя?
Крис: Это интересно. Каждый представитель или консультант говорит что-то свое. Иногда клиенты меня знают, поэтому представления не требуется. Просто: «Привет, я давно тебя не видел». Но они не всегда меня знают.
В целом я надеюсь, что это покажет потенциальному клиенту или клиенту, что мы серьезно относимся к предоставлению отличного опыта.
Итак, у нас есть старший член руководящей команды, ежедневно взаимодействующий с клиентами и потенциальными клиентами.
Я: Итак, мы хотим, чтобы наши сотрудники были лучшими, и, как следствие, мы хотим предоставить людям, с которыми мы работаем, наилучшие впечатления
Крис: Да. Честно говоря, я не знаю, как еще организации не имеют [этой роли]. Когда я носил должность главного операционного директора, я все еще этим занимался, но мог потратить на это только определенное количество времени.
Для небольших организаций это генеральный директор или основатель [проводящий такой коучинг].
Я могу только представить, насколько обременительно было бы пытаться разработать действительно хорошие программы профессионального развития, беспокоиться о книгах, беспокоиться о продажах и беспокоиться о маркетинге.
Сила саморефлексии в обучении
Я: Джон Дьюи сказал: «Мы учимся на практике, но только если размышляем о том, что мы сделали». Можете ли вы рассказать подробнее о том, что вы делаете после звонка, побуждающего к размышлению?
Chris: Я думаю, что очень легко прийти и посмотреть звонок, поставить галочку, оценить людей по тому, как они справились, и просто сказать: «Привет, Джон. У тебя 3,7 из пяти. Вот оценки, которые я тебе поставил. Работай над теми, которые не пятерки». Я имею в виду, это легко.
Но помните: я не тренирую сотрудников начального уровня.
Я тренирую опытных торговых представителей, я тренирую опытных консультантов, профильных экспертов и опытных лидеров организации.
Это люди с более чем 10-летним опытом, которые просто убивают.
Как мне выступить в роли тренера так, чтобы они увидели, что только что произошло?
Я просто задаю им вопросы.
" Итак, по шкале от одного до 10, как, по вашему мнению, прошел звонок? Достигли ли вы того, чего хотели? Если бы вы могли изменить три вещи во время разговора, какими бы они были?"
Вы просто задаете эти вопросы и создаете функцию размышления о том, что только что произошло - и если вы можете сделать это сразу после того, как это произошло, это еще более полезно.
Это заставляет людей немедленно анализировать произошедшее и критиковать себя. Это дает им возможность самостоятельно осознать, где они могли бы добиться большего.
Вы редко услышите от меня вопросы типа: «Почему ты это сделал?» Я стараюсь не заставлять людей защищаться и не заставлять их поверить, что что-то не так.
В конечном итоге вы получите не прорыв, а изменение.
С квалифицированными, опытными профессионалами вы улучшаете тонкие вещи.
Когда вы пытаетесь научить кого-то пробежать 40 ярдов на 4,2, а в настоящее время он пробегает 4,3, все дело в тонкостях.
Эксперты по коучингу
Я: То есть ты чувствуешь себя скорее тренером, чем оценщиком?
Крис: Да.
Если вы находитесь в роли арбитра, в роли оценщика, такая динамика власти ограничивает.
Если вы стремитесь к организационному росту и обучению, а также к личностному росту и обучению, адаптивному росту, просто играя роль оценщика, вы этого не достигнете.
Я: Ты меняешь свою реакцию в зависимости от того, как проходит звонок? Если сделка выиграна, задаете ли вы другие вопросы, чем если бы сделка сорвалась?
Крис: Честно говоря. Подход, который я использую, делает и то, и другое в обоих случаях.
Если звонок по продажам пройдет неудачно, конечно, мы посмотрим на некоторые вещи, которые они сделали хорошо, или я попрошу их посмотреть, что отличалось между этим звонком и другим звонком это удалось, что вызвало это отклонение, и попытайтесь это выяснить.
Но ни у кого нет 100% вероятности закрытия сделки.
Пока мы выявляем причины, которые привели к тому, что звонок прошел не так, как нам хотелось, мы можем его выбросить. У нас будет еще один.
То же самое и с консалтингом. Вы не сможете достичь того, чего хотите, с каждым консультационным звонком.
Мы обсуждаем эти вещи, но, в конце концов, я всегда предпочитаю откровенность комфорту.
Итак, хотя для меня, возможно, было бы удобнее не подчеркивать то, что должно произойти, чтобы человек поправился, я предпочитаю вести трудный разговор, но делаю это с любовью и заботой.
Я: Профессор Университета Пенсильвании Говард Стивенсон сказал: «Я верю в вас достаточно, чтобы бросить вам вызов»
Крис: Это точно. Любой, кто хочет взять на себя такую роль или думает о том, чтобы внедрить ее в свою компанию, должен быть готов к трудным разговорам.
Проблемы новой роли
Я: Да, но я думаю, что в сочетании с этим нужно признать, что рост иногда происходит медленно, что будут шаги вперед и шаги назад. Это требует терпения
Chris: Самое сложное для руководителей организаций - это то, что все происходит медленнее, чем нам хотелось бы, в то время как людям в организации временами кажется, что все движется слишком быстро.
У вас всегда возникает вопрос: насколько сильно вы давите, а что слишком сильно.
Тебе нужно научиться этому терпению. Вы должны усвоить, что, хотя я хочу, чтобы все сейчас находились на этом определенном уровне, это может быть нереально.
Одна из ловушек, в которую я попадаю, - это идея руководства, задающего темп, которое говорит: «Ну, я могу сделать это так быстро, поэтому каждый тоже должен это сделать».
Когда я был командиром роты [в армии], все мои прямые подчиненные, все мои лейтенанты прошли такую же начальную подготовку, как и я.
Они все прошли базовый курс пехотного офицера. Все они учились в воздушно-десантной школе. У нас были общие знания и опыт.
Ну и знаешь что? Это не одно и то же для всех здесь, в IMPACT.
И нужно много терпения, чтобы помнить об этом.
В роли директора по обучению, как мне нарисовать картину развития обучения для остальных членов руководящей команды, чтобы они поняли ее ценность?
Как мне интегрировать индивидуальный прогресс в какую-то систему управления сотрудниками, которая отслеживает развитие определенных навыков, способностей и знаний?
Я: Что будет самым сложным в этой работе?
Chris: Чтобы по-настоящему тренировать людей, вам нужно полностью присутствовать рядом с ними, а это требует больших усилий. Таким образом, вы можете действительно эффективно лично тренировать только такое количество людей, и я пока не знаю, каково это число.
По мере того, как мы создаем новые программы, я, вероятно, сосредоточусь на этом.
Реализуя эту инициативу самостоятельно, я должен выяснить, как я могу использовать других лидеров организации для выполнения определенных задач, как я понимаю, что такое групповое обучение, что такое коучинг в малых группах и что такое индивидуальный коучинг, и мы сохраняем наши приоритеты.
По сути, куда уходит большая часть моего времени.
Для многих ролей есть цифры, которые можно отслеживать, и показатели, которые можно отслеживать.
Для продаж у вас есть цифры дохода, процент закрытия. Маркетинг, у вас есть трафик, лиды.
Все, что я делаю, основано на мягких навыках. Как я узнаю, что у меня была хорошая неделя?
Когда вы занимаетесь развитием персонала и действительно сосредоточены на разработке, а не на результатах тестов, довольно сложно проверить, насколько вы эффективны в этом, если вы не уделите этому немного времени и не отступите. и увидите улучшения.
Я: Какой совет или наставничество вы даете чаще всего?
Chris: На самом деле есть две вещи, которые я бы сказал, которые я продолжаю делать. Это зависит от роли, от человека, но человек полностью сосредоточен на идее уверенности в себе.
Ясно как день, что существует гигантский синдром самозванца, и я не знаю решения этой проблемы, но суть в том, что мы слишком заняты своими головами, говоря тысячи и тысячи историй о том, как мы недостаточно хороши, хотя у нас нет доказательств того, что это факт.
Итак, я потратил много времени на деконструкцию этих случайных рассказов о том, что «я недостаточно хорош, чтобы быть тем или этим».
Тогда другой вопрос об осознанности. Что на самом деле происходит, что в этот раз отличалось от прошлого? Я действительно пытаюсь отточить это, что напрямую связано с обучением развитию лидерских качеств и навыками общения.
Мы все должны стремиться овладеть самосознанием и пониманием других, а также то, как мы общаемся с собой и с другими.
Если мы сможем начать овладевать навыками общения, независимо от того, какую роль или что нам предстоит делать, мы станем лучше в этом по мере развития этих двух наборов навыков.