Независимо от того, работаете ли вы в некоммерческой организации, корпорации B или в бизнесе с явными целями социальной ответственности, пришло время переосмыслить то, как мы определяем успех.
Далее приведен отрывок из книги «Справочник по социальной прибыли».
Руководители миссионерских организаций знают о преимуществах «лифтовой речи» - краткого объяснения того, почему существуют их программы и услуги. Авторам также следует подготовить свои речи, если они просят внимания занятых людей. Итак, давайте представим, что мы только что вошли в лифт на пятом или шестом этаже, направляясь вниз, и мне удалось поднять тему моей новой книги. Возможно, вы скажете: «Доброе утро», а я скажу: «Угадайте, что? У меня вышла новая книга». Когда мы начинаем спускаться, вы покорно спрашиваете: «О чем это?»
Я бы сказал: «Речь идет об изменении того, как мы думаем об оценке в том, что люди называют социальным сектором. Я думаю, что в мире царит беспорядок, и я верю, что люди, работающие в некоммерческих организациях по всему миру, и люди, которые входят в их советы директоров, могут вывести нас из этого. Я думаю, что они выведут нас из этого. Но сначала они должны использовать другой подход к оценке».
«Оценка», - бормочете вы, когда лифт открывается в холл, и вы двигаетесь к двери - быстро, я замечаю. Я кричу вам вслед: «Я говорю, что мы должны перестать даже использовать слово «некоммерческий». Мы должны называть эти организации тем, чем они являются, а не тем, чем они не являются. Мы должны называть их общественными коммерческими организациями».
В моем идеальном мире вы бы обернулись в этот момент со значительно большим интересом и повторили бы: «Общественная выгода?»
«Да», - говорила я, пока мы шли по вестибюлю. «Когда вы слышите «прибыль», вы думаете о деньгах, верно? Все мы делаем. Это потому, что большинство инвестиций, большинство действий, большинство решений в мире связаны с созданием или сохранением финансовой прибыли. Но что нам нужно, так это больше социальной выгоды, от лучших школ до доступа к медицинскому обслуживанию, великому искусству и музыке, чистым рекам, высокоэффективному общественному транспорту и расширению возможностей молодых людей позаботиться о себе - всему, что приносит пользу людям и их местам и планета, на которой мы живем».
“Но разве общественную прибыль трудно измерить?” спросите вы.
“Да!” - воскликнул бы я. «Вот почему я пишу об оценке. Мы должны найти подход к определению социальной выгоды, который дает нам стимулы, мотивацию и уверенность для инвестирования в нее».
Мы уже были бы на улице и были бы готовы пойти разными путями, но наша краткая метафорическая встреча уже выявила проблему, которая мотивирует эту книгу и мое предлагаемое решение. Мы всегда знаем, какова наша финансовая прибыль, потому что есть базовая единица измерения: доллар, рупия, евро, юань. Но мы должны по-иному подойти к подсчету общественной прибыли. Социальная прибыль связана с желаемыми социальными благами, и поэтому она должна определяться на местном уровне в зависимости от того, что ценит сообщество людей и в чем они нуждаются. У него никогда не будет фиксированной или стандартной меры, и усилия по ее созданию увязнут в бесконечных придирках и конфликтах по поводу самой меры. Что нам нужно, так это более совершенные местные измерения как краткосрочной, так и долгосрочной общественной выгоды, а также меры определенного рода.
Вот почему я предлагаю другой подход к оцениванию. Действительно, есть метрики, цифры, которые важны для измерения результатов; мы называем это количественной оценкой и делаем это достаточно хорошо. Но чтобы действительно и в полной мере получить социальную прибыль - и, я бы сказал, создать ту общественную прибыль, которую вы имеете в виду, - вам также нужна качественная оценка. Вы должны уметь измерять вещи, которые не могут быть выражены в цифрах. Вам нужно объединить людей вокруг своего лучшего коллективного видения того, как выглядит успех в наиболее важных для вас областях. Это то, что делает качественная оценка, и это то, о чем эта книга. На следующих страницах я покажу, как измерять успех, чтобы помочь вам его достичь, на примерах организаций, которые сделали именно это.
Я думаю, мы все знаем о большой проблеме - мир наводнен финансовой прибылью или, по крайней мере, стремлением к ней, когда ему нужна социальная прибыль. Тем не менее, мой подход к проблеме включает в себя относительно небольшое изменение в том, как персонал и правление организаций социального сектора - и новое поколение социально сознательных предприятий - определяют и оценивают свои успехи в создании общественной прибыли.
Мы могли бы с некоторым основанием спросить, должны ли мы прежде всего доверять правительствам создание общественной прибыли. Но, за исключением некоторых городов, которым удалось воплотить концепцию качества жизни всех жителей в государственную политику, правительства, похоже, не предпринимают никаких действий в этом отношении. Кажется, мало кто в Соединенных Штатах ожидает, что наше федеральное правительство будет решать проблемы, и мои друзья в других странах говорят то же самое о своих национальных правительствах.
Вот почему я фокусируюсь на социальном секторе, который иногда называют гражданским сектором или третьим сектором, чтобы отличать его от правительства и бизнеса. Вся причина его существования есть общественная выгода. Этот сектор фрагментирован и испытывает нехватку денежных средств, но в совокупности он может оказывать огромное влияние на другие сектора не только благодаря своей хорошей работе, но и благодаря своему влиянию на избирателей и потребителей. Короче говоря, я считаю, что организации социального сектора могут поднять концепцию социальной выгоды за счет того, как они определяют, преследуют и достигают социальных благ, подразумеваемых их миссиями. И после многих лет руководства фондом, предоставляющим гранты, и нескольких лет консультаций с организациями по повышению их эффективности и оценке их результатов, я думаю, что могу помочь им работать лучше.
Как конкретные проблемы, которые решают общественные коммерческие организации, так и различные выгоды, которые социальные коммерческие организации стремятся получить, являются существенными и даже обескураживающими. Тем не менее, я хотел бы сосредоточиться на более мелкой, более управляемой проблеме. Как будто мы сидим в Питтсбурге и должны через несколько дней быть в Сан-Диего, чтобы произнести важную речь, которую мы еще не написали, и у нас нет планов на поездку. Мы знаем, что должны написать речь, но давайте сначала сделаем то, что мы можем сделать, например, купим билет на самолет.
Для меня проблема, которую мы можем решить, заключается в том, что организации социального сектора, а также их спонсоры, не приняли теорию и практику формативной оценки - практики оценки, основная цель которой состоит в том, чтобы улучшить результаты, а не судить их. Они, скорее всего, знакомы с итоговой оценкой, которая оценивает результаты в конце. Как объясняет эксперт по оценке Пол Блэк: «Когда повар пробует суп, это формирующая оценка. Когда клиент пробует суп, это итоговая оценка». Большинство людей в социальном секторе даже не сочли бы широко распространенное отсутствие формирующей оценки проблемой, потому что они не сделали достаточной паузы, чтобы подумать об этом и научиться делать это. Но я считаю, что если мы сможем добиться прогресса в формирующей оценке, мы сможем добиться прогресса в решении дилемм измерения, присущих природе общественной выгоды, и, что наиболее важно, мы сможем лучше производить общественную прибыль.
По сравнению с изменениями в мире, которые стремятся осуществить общественные организации, новый подход к оценке кажется скромным. Но, как известно любому художнику или дизайнеру, небольшое изменение - несколько мазков, большое окно в темной комнате - может иметь большое значение. Все организации, описанные в этой книге, столкнулись с особыми проблемами - как при измерении своей эффективности для спонсоров, так и при повышении эффективности своих программ. Профилированные группы варьируются от крупных национальных некоммерческих организаций до небольших региональных, и препятствия, которые они пытались устранить, сильно различаются. Но в большинстве случаев в высшей степени управляемые изменения и эксперименты, описанные в этой книге, оказали глубокое влияние на их организационную культуру и эффективность в наиболее важных для них областях. Моя цель в этой книге - помочь вам - независимо от того, являетесь ли вы членом совета директоров, доверителем, сотрудником или иным образом связанным с общественной коммерческой организацией - понять, как работает этот процесс, чтобы вы могли помочь своей организации сделать мир лучше.
Взять проблему
Представьте себе исполнительного директора общественной организации. Она работает до поздней ночи перед собранием совета директоров, завершая предложение в местный фонд, в который она уже подавала заявку. В форме предложения спрашивается: «По каким измеримым результатам вы будете определять успех своей работы?» Она повторяет показатели, о которых сообщала в прошлом году: количество предлагаемых семинаров; количество обслуживаемых лиц; баллы в оценочных формах в конце семинаров. Но она не может не чувствовать, что чего-то не хватает. Она хотела бы описать самое большое изменение, которое организация сделала в этом году, но это также означало бы описание большой ошибки, которая его вызвала. Может и нет.
Представьте себе нового члена правления этой общественной организации. Он едет на встречу на следующий день и просматривает материалы к встрече, которые только что распечатал. Он хотел сделать это раньше, но не успел. К счастью, он знает, что основные моменты будут повторяться на собрании в различных отчетах, и он может задать вопросы, если они у него возникнут. Если вы спросите его, как организация оценивает свой успех, он может сказать: «Позвольте мне проверить пакет». Если вы спросите его, как правление оценивает свой успех в качестве правления или его успех в качестве члена правления, он может ответить: «Что?»
Представьте, что сотрудник фонда получает последнее предложение от этой социальной организации и перечитывает отчет, представленный по гранту за предыдущий год. В нем говорится, что организация обслуживала 1200 человек, что на 20 процентов больше, чем годом ранее. Но хорошо ли это? она думает. Должно было быть 30 процентов? И насколько хорошо их обслуживали? Она читает отчет, в котором, по сути, говорится, что социальные проблемы усугубляются, но с этой организацией все идет лучше, чем когда-либо, и фонд должен продолжать проявлять мудрость и щедрость при постоянном финансировании. Сотрудник фонда думает: Это больше похоже на танец, чем на оценку.
Эти люди заслуживают лучшей системы оценки. Как и люди, которым служит эта общественная организация.
Давайте продолжим и представим себе организацию, основным источником финансирования которой являются государственные контракты. Допустим, это приют для женщин и детей, подвергшихся насилию. Контракты основаны на количестве ночей в месяц, и именно этот показатель становится синонимом успеха. Чем выше заполняемость, тем лучше организация работает в глазах ее спонсора. Но затем представьте, как исполнительный директор говорит: «Наша долгосрочная работа заключается не в размещении женщин и детей, подвергшихся насилию; это гарантия того, что ни одна женщина или ребенок не подвергнется насилию. Она и ее коллеги помогают создавать программы по предотвращению насилия в местных средних школах и на армейской базе по дороге. Меньше женщин и детей обращаются в приют за помощью. Есть пустые кровати. И финансирование организации начинает уменьшаться. Этому исполнительному директору, а также этим женщинам и детям нужна лучшая система оценки.
Я считаю, что то, как работники социального сектора думают об измерении и оценке, и как они действуют при оценке и оценке, является ключом к повышению не только их эффективности и воздействия, но также их удовлетворения и удовольствия от своей работы..
Я хочу признать, что при столкновении с насущными мировыми проблемами оценка - это не первое, что приходит на ум как ключ к успеху. У многих из нас желудок сворачивает, когда эта тема даже поднимается. Мысли об оценке немного напоминают поход к стоматологу: мы знаем, что должны это сделать, но это не то, что мы бы предпочли делать солнечным днем.
Но мир вокруг нас требует, чтобы мы заняли определенную позицию. Мы живем и работаем в то время, когда возрастает потребность в измерении результатов наших усилий, потому что денег не хватает, а потребности общества растут. Повсюду звучат призывы к «метрикам» и «измерению результатов». Как мы должны реагировать? Эта книга докажет, что дело не в том, что она более «научная» или «деловая». По моему мнению, мы не должны сосредоточивать наши усилия на попытках создать действенные и надежные меры, которые «доказывают» эффективность того, чего мы достигли. Во-первых, социальные, политические и экономические системы, в которых мы работаем, слишком сложны, чтобы мы могли что-то доказать. Более того, я беспокоюсь, что, концентрируясь на самих мерах, мы рискуем отвлечься от настоящей награды, которой является сама работа, - общественной выгоды, ради которой мы существуем.
Я не предлагаю игнорировать измерения - это далеко не так. Я утверждаю, что, хотя количественные показатели, безусловно, могут нам помочь, качественные показатели вдобавок могут помочь нам еще больше. Я буду выступать за создание собственных и даже своеобразных инструментов оценки вместе с вашими коллегами, которые объединят всех в вашей организации вокруг четкого общего видения того, чего вы пытаетесь достичь вместе. И я буду выступать за то, чтобы вы относились к оценке не как к случайной рутине, а как к ежедневному мышлению, которое повлияет на ряд моделей поведения, в том числе на то, как вы проводите время друг с другом, как вы говорите о своих успехах и как вы реагируете на неудачи..
Какое это имеет значение? Начнем с того, что социальный сектор, каким бы фрагментарным и недостаточно капитализированным он ни был, на удивление велик и обладает огромным потенциалом для увеличения воздействия. В одних только Соединенных Штатах в 2007 году насчитывалось более полутора миллионов освобожденных от налогов организаций, обслуживающих население, в которых работало около 13,5 миллионов работников (с добровольцами, увеличивающими рабочую силу на 4,5 миллиона человек, эквивалентных полной занятости) и производивших более $1,7 трлн выручки. (Если у вас просто отвисла челюсть, помните, что эти цифры включают университеты и больницы, фонды и религиозные общины.) Подавляющее большинство общественных коммерческих организаций небольшие, но они оказывают огромное влияние на жизнь тех, кому служат.
Настоящая причина, по которой это важно, заключается в том, что мир отчаянно нуждается в социальных благах, которые эти организации производят индивидуально и коллективно. В нашем первом разговоре в лифте я сказал, что в мире царит беспорядок. Я не хочу говорить об этом или особенно о политике. Я говорю о вызовах 21-го века, в отношении которых согласны The New York Times и The Wall Street Journal: военные конфликты; религиозный экстремизм; распространение болезней; стойкий расизм; растущий разрыв в доходах и образовании; отсутствие веры в правительства; экстремальные и разрушительные погодные явления. У многих возникает чувство распутывания, чувство, что способов, которыми мы организованы для решения проблем, реагирования на проблемы и принятия решений, недостаточно для решения этих проблем. И отчасти в результате этого растут глобальные усилия, утверждающие, что часть проблемы заключается в том, что мы измеряем не те вещи. Я согласен.
Когда я сказал в лифте, что, по моему мнению, гражданский сектор может вывести нас из этого беспорядка, в котором мы находимся, я не предполагал, что этот сектор обладает властью, богатством и влиянием корпоративного и государственного секторов. Это не. Но я хочу сказать, что, расширяя свой подход к измерению успеха, организации социальной прибыли лучше всего определяют лучший мир для всех нас, потому что социальная выгода - это смысл их существования.
В государственном и корпоративном секторах полно хороших людей, которые заботятся о других. Тем не менее, в конце концов, несмотря на социальные устремления, те, кто занимается бизнесом, особенно крупный бизнес, подотчетный акционерам, должны сосредоточиться на финансовой прибыли, а политики должны сосредоточиться на власти, или на том, чтобы оставаться избранным, или просто на функционировании в системе, скомпрометированной конфликтом. и бюрократия. Именно те организации, чья миссия связана с общественной выгодой, имеют шанс - и ответственность - выдвигать на передний план другие цели и ценности.