Я помню, когда я начал Arment Dietrich. Я был слишком молод, чтобы открывать фирму по связям с общественностью. Я понятия не имел, как мало я знал и как много мне пришлось сделать, чтобы вырасти.
Но не из тех, кто делает вещи простым путем, я полагал, что школа проб и ошибок укажет мне путь (плюс вся эта проблема с авторитетом, из-за которой у меня постоянно возникали проблемы с работодателями).
И покажи мне, как это было. Мало того, что я не имел ни малейшего представления о деловой стороне вещей, мы пережили Великую рецессию, пока я учился, и это чуть не разорило нас.
Я помню, что читал о ведении бизнеса. Я даже присоединился к Vistage, чтобы помочь мне узнать, как это сделать.
Но ничто так не ударило меня по лицу, как старый добрый опыт и такая неудача, что мне почти пришлось вернуться к работе на кого-то.
У меня также не было наставника или предвидения, чтобы попросить кого-то в бизнесе о помощи. Назовите это гордыней, или упрямством, или просто старым. Я не думал, что кто-то будет тратить время.
Итак, на прошлой неделе, когда я писал о важности отслеживания времени, и моя дорогая подруга Кейт Финли задала несколько дополнительных вопросов о ведении бизнеса PR-фирмы, я решил поделиться с вами некоторыми ответами.
Ретейнер слишком низкий
Мы все были там. Мы предлагаем программу для нового клиента, рассчитываем ее в бюджете, а затем приступаем к работе и находим массу вещей, которых мы не ожидали, которые создают дополнительную работу или создают препятствия на пути к выполнению задач.
Есть несколько вещей, которые вы можете сделать заранее, чтобы защитить себя, если это произойдет:
- Предоставьте предельно ясную информацию о работе, которую вы выполняете, и подробно опишите ее в своем предложении.
- Укажите в письменной форме, что включено, а что нет.
- Объясните, что такое изменение объема работ и что его вызовет.
- Вы даже можете указать, сколько часов каждую неделю клиент получает от вас. Это важно, если вы делаете гонорар или фиксированную ставку. Некоторые думают, что гонорар означает, что вы будете делать столько работы, сколько потребуется.
Тогда будьте очень внимательны и не переусердствуйте с проектами, не входящими в объем работ, и научите свою команду тому, как вежливо, но твердо сказать клиенту, что они просят что-то, что не входит в объем работ.
У нас была ситуация, когда, проработав с клиентом два года, мы точно знали, сколько времени уйдет на выполнение задачи. Переходя к третьему году, мы составили бюджет на основе нашего опыта работы с ними за предыдущие два года.
Но они наняли кого-то нового, и она создала нам в три раза больше работы. Примерно через четыре месяца мне пришлось поговорить с генеральным директором о том, как этот новый человек съедает наши бюджеты, требуя почти ежедневных встреч, постоянных телефонных звонков между ними и срочных электронных писем поздно ночью (в полночь по нашему времени).
Я справился с этим следующим образом: я объяснил, как нам понравилось работать с ними, и что бюджет на третий год был создан на основе нашего прошлого опыта с ними. Я объяснил, почему все изменилось, а также то, что мы были очень счастливы работать с этим человеком.
Для того, чтобы сделать это, нам пришлось бы увеличить наш бюджет, чтобы включить все это дополнительное время для встреч и поддержки, в которых она нуждалась.
Примерно через неделю они вернули нашего старого повседневного человека, и все стало нормально.
Отпуск клиента
Когда вы начинаете свой бизнес, это самое сложное в мире. Вы не хотите отказываться от дохода, но вы также знаете, что они не подходят.
Когда вы отпускаете клиента, который является токсичным или не подходит вам, это вознаграждает вас в двойном размере дохода позже
Я знаю. Я знаю. Проще сказать, чем сделать. Но я видел это снова и снова в нашем бизнесе.
Каждый год (у нас это происходит примерно через месяц) мы садимся и определяем, какие клиенты прибыльны, а какие нет. Затем мы также обсуждаем плюсы и минусы работы с этим клиентом.
Требуют ли они особого ухода? Есть ли у них нереалистичные ожидания? Они отказываются работать с кем-либо, кроме меня? Являются ли они токсичными, злыми или грубыми?
Если ответ утвердительный на любой из этих вопросов, мы затем обсуждаем, считаем ли мы, что стоит пытаться спасти отношения или нам следует уволить их.
Обычно каждый год мы увольняем 10% самых бедных клиентов. Это означает, что два или три хороших клиента уволены. Каждый год.
Это действительно страшно, и, как владелец бизнеса, я должен сделать глубокий вдох и не показывать страха.
Но я действительно обнаружил, что как только вы это сделаете, это освободит ваше время для работы с уже существующими хорошими клиентами или для поиска тех, с кем вы хотите работать, которые ценят вас.
Никто из нас не вступает в отношения с клиентами, думая, что они испортятся, но это случается.
В этом году мы уволили уже трех клиентов, и коллективные вздохи, которые я слышал от моей команды, просто невероятны.
Это сложно сделать, но оно того стоит.
Открытие фирмы по связям с общественностью
Это непросто - вся эта деловая сторона дела.
Большинство из нас уходят в одиночестве, потому что мы думаем, что у нас есть лучший способ делать вещи. Некоторые из нас очень хорошие специалисты по связям с общественностью, и следующим логическим шагом будет открытие фирмы по связям с общественностью.
Однако мы быстро понимаем, что ведение бизнеса уводит нас от нашего ремесла.
Мы должны вести чистый бухгалтерский баланс, мы должны понимать и управлять отчетом о прибылях и убытках, мы должны составлять бюджет с учетом прибыльности, мы должны знать, когда пришло время нанимать новых сотрудников и как их привлечь - и сохранить их, мы должны создать процесс и процедуру, мы должны беспокоиться о таких вещах, как оплачиваемый отпуск и отпуск, и прикрывать кого-то, когда они больны, и мы лежим в постели по ночам, думая, как мы собираемся сделать начисление заработной платы.
Это не самая легкая работа в мире, но одна из самых прибыльных.