Как я поделился с подписчиками THE LATEST (информационный бюллетень, который выходит трижды в неделю по электронной почте и пишу для IMPACT), пару недель назад, будучи редакционным директором IMPACT, я просто одержим цифрами.
Трафик сайта. Просмотры страниц. Страничная сессия. Показатель отказов. Подписчик электронной почты имеет значение. Тенденции органического поиска. Объем опубликованного контента. Процент соблюдения сроков. Тепловые карты. Открытые ставки. Рейтинг кликов. Читать, бегло просматривать или смотреть.
Так, и так, и так. ?
Как цифровой маркетолог, объем показателей, которые меня волнуют в рамках моей работы, ошеломляет. Но давайте посмотрим правде в глаза: как бы мне ни нравилось притворяться, что я своего рода уникальная принцесса практически во всех аспектах моей жизни, это определенно не тот случай, когда дело касается показателей.
Каждый день бизнес-лидеры, цифровые маркетологи и специалисты по продажам действуют в рамках своего личного торнадо цифр (и пытаются разобраться в нем), основанного на их команде, их конкретных должностных функциях и задачи, которые у них есть.
Но какой бизнес-показатель наиболее важен?
Здесь все сложнее. Я мог бы дать вам комплексный ответ, учитывающий все различные цели, которые преследуют руководители, отделы маркетинга и продаж.
И технически этот ответ не будет неправильным.
Например, я работаю в маркетинговой команде IMPACT. Это включает не только редакционное подразделение (которое я курирую), но и наши мероприятия, формирование спроса для агентства и многое другое. Таким образом, с точки зрения входящего маркетинга вы потенциально можете утверждать, что такие показатели, как рост трафика веб-сайта или количество посетителей виртуальных мероприятий, могут быть наиболее важными. Или, может быть, сколько потенциальных клиентов мы привлекаем в результате наших усилий по формированию спроса.
Вариантов много, правда? И вы можете сделать это буквально с любым отделом вашей компании, где вы все объединены вашим единственным набором целей.
Тем не менее, правильный ответ на самом деле - это одно слово. Показатель №1, которым должен быть одержим каждый сотрудник вашей компании, сверху донизу (независимо от его роли), - это доход. Больше всего на свете
Но, Лиз, а как насчет посещаемости сайта?
А как насчет квалифицированных потенциальных клиентов?
А как насчет NPS наших текущих клиентов?
А что?
Вот почему мы сегодня об этом говорим.
Все это по-прежнему важно, но все они уступают показателю №1 - доходу. На самом деле, я бы сказал, что все это влияет на показатель дохода, которым вы сейчас должны заниматься.
Если вы не гонитесь за доходом, то какого черта вы делаете?
Борьба с метриками для маркетологов
Когда я задумался над тем, как раскрыть эту тему, я понял, что мне нужен еще один блестящий ум, который мог бы высказать свое мнение и помочь объединить команды руководства, маркетинга и продаж вокруг идеи о том, что доход является наиболее важным показателем.
Особенно маркетологи, которые (как я вам показал) часто погребены под горой других показателей, которые легко могут отвлекать.
Сразу на ум пришло одно имя - Дженнифер Муньос
Она довольно скромная девушка, поэтому, если бы вы спросили ее, чем она занимается, она бы просто сказала: «О, я работаю с предприятиями, чтобы достичь их целей, в качестве тренера по цифровым продажам и маркетингу в IMPACT».
Это правда. Но поскольку это моя статья, я могу пойти дальше и посигналить ей от ее имени и сказать, что, как DSMC, Джен являетсяне-BS, прямо-таки преобразовательным агентом перемен в бизнесе.
Ее сверхспособности включают, помимо прочего, согласование продаж и маркетинга, внедрение изменений в корпоративной культуре, ориентированных на прибыль, которые нравятся сотрудникам, расширение прав и возможностей бизнес-лидеров, чтобы они могли привести в порядок свои организационные утки, чтобы они могли достичь агрессивных целей роста..
По теме: Что, черт возьми, такое коучинг по цифровым продажам и маркетингу?
Итак, я попросил ее рассказать немного об этом запутанном танце данных, которым маркетологи часто вынуждены заниматься, что отвлекает их от сосредоточенности на доходах. Вот что она сказала:
" Для традиционного отдела маркетинга B2B или B2C основной целью является формирование спроса.
Но есть конфликт.
Отдел маркетинга также сталкивается с огромным давлением со стороны множества заинтересованных сторон и сотрудников компании. Проблемы команды; внутренние события; стандартизированная фирменная документация; фриланс и управление агентствами; общение с клиентами; внедрение и управление технологиями; проблемы с веб-сайтом, и все это нужно решать, чаще всего, с очень ограниченными ресурсами.
Затем, как будто они участвуют в эстафетной гонке, они «передают» ответственность за принесение дохода компании своей команде продаж. Их создание спроса и другие цели были «достигнуты».
Это не работает. Это сломанная модель."
Теперь, если вы такой же маркетолог, как я, вы можете подумать про себя:
Подождите, а что в этом плохого? Почему это сломанная модель?
Такова была моя реакция, когда Джен сказала мне это. Но ее продолжение поразило меня:
" Подумай об этом, Лиз. Вот почему согласование продаж и маркетинга - такая горячая тема.
Подобный подход больше не является эффективным способом управления деятельностью, приносящей доход. (На самом деле, я бы сказал, что оно никогда не было эффективным. Все, что оно создавало, - это создавало разрозненность и трения между продажами, маркетингом и руководством, хотя все они (теоретически) преследовали одну и ту же цель - развитие компании.)
Вместо этого отделы продаж и маркетинга должны действовать как баскетбольная команда
В баскетболе все члены команды задействованы на протяжении всей игры, и их роли динамически меняются в зависимости от ситуации. То же самое должно быть справедливо и для отделов продаж, маркетинга и других отделов компании. У всех вас разные позиции (роли), но вы все работаете вместе ради одной цели - набрать больше очков (дохода), чем ваши конкуренты.»
Поскольку мой рост 6 футов, меня призвали в баскетбольную команду, начиная со средней школы, так что эта аналогия затронула мою душу. (Черт побери, я играл в центре. Я стоял там, как стена, возвышаясь над всеми своими невысокими конкурентами и товарищами по команде.)
По словам генерального директора AIIM Тони Пайля, этот сдвиг в мышлении сейчас настолько важен, поскольку путь лида очень редко бывает линейным, прежде чем сделка будет закрыта и компания принесет доход:
“Традиционная модель воронки продаж не совсем точно отражает то, как сегодня проходят потоки потенциальных клиентов через организацию. Прежде чем совершить покупку, лид, скорее всего, несколько раз перейдет между несколькими отделами. Продажи, маркетинг и обслуживание клиентов должны быть приведены в соответствие с единым показателем для измерения успеха в целом.”
Как перейти от мышления «показатели повсюду» к мышлению, ориентированному на прибыль?
Этот процесс состоит из двух частей для цифровых маркетологов (и других специалистов отдела), которые ранее не двигались по своей трудовой жизни с мышлением, ориентированным на получение прибыли.
Прежде всего, вам необходимо взглянуть на показатели, за которые вы уже несете ответственность, и оценить их через призму дохода
Например, как наш редакционный директор, я отслеживаю посещаемость нашего сайта. Но является ли этот трафик квалифицированным трафиком, который преобразуется в потенциальных клиентов, квалифицированных для маркетинга и продаж, и (позже) закрывается как сделка в нашем конвейере с кем-то из отдела продаж, таким образом принося доход через наши виртуальные двери в IMPACT?
Ваша цель - просмотреть все ваши показатели и мысленно отслеживать их, пока не поймете, как они приносят доход вашей компании. Если вы не можете этого сделать, вам нужно спросить себя, стоит ли вообще отслеживать или гоняться за этим показателем.
Во-вторых, у Джен есть ключевое предложение:
" Это непростая задача.
Цель состоит в том, чтобы привести каждый отдел в соответствие с ключевыми показателями эффективности, основанными на доходах, чтобы цель была полностью ясна и легко понятна каждому сотруднику компании.
Например, команде маркетинга не следует прекращать работу с потенциальными клиентами в середине воронки, потому что лиды теперь закреплены за членом команды продаж. Вместо этого маркетологи должны работать рука об руку с отделами продаж, чтобы выяснить, как быстрее продвигать потенциальных клиентов по воронке продаж, предоставляя конкретные активы, такие как целевой образовательный контент для продажи по заданию.
Итак, маркетинговые команды должны начать отслеживать эффективность контента, который они сейчас создают. Как часто он используется для закрытия сделок? Интересно, насколько эффективен для членов команды продаж создаваемый контент?
Используя этот метод создания контента, который неразрывно связан с продажами, маркетологи могут начать напрямую связывать свои усилия по созданию контента с показателями чистой прибыли. Например: «Одна только эта статья об X принесла 2 миллиона долларов за 18 месяцев». Это мощная штука."
Я полностью согласен с Джен 1000%.
Как на практике выглядит этот тип маркетинговой отчетности и коммуникации о доходах?
Чтобы ответить на этот вопрос, я собираюсь использовать IMPACT в качестве примера, потому что мы следуем этой модели, которую Джен изложила в своем ответе. (Мы большие поклонники того, что проповедуем.)
В IMPACT у нас есть группа по доходам, которая собирается раз в две недели. В эту группу по доходам входят я, все члены нашей команды по продажам и Мелани Коллинз, наш вице-президент по доходам. Повестка дня заседания группы по доходам следующая:
- Какой контент для продажи заданий мы недавно опубликовали на основе выявленных потребностей и запросов продаж. (Включает письменный и видеоконтент.)
- Какой контент для продажи заданий в настоящее время находится в разработке, а также предполагаемые даты публикации.
- Мозговой штурм, в ходе которого я работаю с отделами продаж, чтобы раскрыть и уточнить вопросы, которые задают потенциальные клиенты, чтобы ответы на эти вопросы можно было создать в виде контента.
- Отзывы членов команды продаж о том, помогает или не помогает им ранее опубликованный контент по продаже заданий. (Есть ли высокоэффективные фрагменты? Есть ли неэффективные фрагменты, которые следует пересмотреть?)
Всего лишь с помощью этих четырех пунктов мы объединяем наши команды по продажам и маркетингу вокруг получения дохода как единой цели, а также выясняем, приводят ли усилия маркетинговой команды по контенту к увеличению дохода за счет помощи в заключении сделок.
Затем мы следуем формату отчетности по рентабельности инвестиций в контент-маркетинге, который распространяется на остальную часть компании:
- Еженедельно мы сообщаем опяти наиболее эффективных (трафик веб-сайта) фрагментах контента на нашем всеобщем собрании. И в 99,9% случаев эти темы попадают в одну из категорий контента «Большой пятерки», которые гарантированно приносят доход.
- Ежемесячно мы публикуемIMPACT информационный бюллетень о рентабельности инвестиций в контент, в котором мы освещаем трафик и выигрыши в привлечении потенциальных клиентов от контента, ПЛЮС так называемую «Информацию о рентабельности инвестиций в контент». В разделе «В центре внимания рентабельности инвестиций в контент» представлены две или три закрытые сделки по продажам с высокой стоимостью, а также демонстрируется каждый фрагмент контента, который использовался в процессе продаж для привлечения этого дохода к IMPACT. Итак, каждый ясно видит, как его вклад в контент приносит доход компании.
Итог: даже если вы работаете в сфере маркетинга или продаж, все действительно работают в команде по доходам
Как это мышление, ориентированное на прибыль, проявится в вашей компании, будет уникальным, каким оно и должно быть.
Но Джен говорит, что независимо от вашей отрасли, размера, места на рынке или индивидуальной роли, вам необходимо помнить следующее:
" Мнение о том, что «все занимаются продажами», должно быть заменено на «все получают прибыль». Продажи, как и маркетинг, - это лишь часть пазла. Доход - это марафон, требующий поддержки бизнеса, а не просто команды или отдельного человека.
Но компании, добившиеся наибольшего успеха, имеют одну общую черту. Они не просто придерживаются одномерного мышления, основанного на доходах. Вместо этогоони сосредотачиваются на доходах как на шлюзе для всех заинтересованных сторон – руководства, продаж, маркетинга, обслуживания и т. д. – для поиска сотрудничества, общения и группового успеха.
Ни один отдел не должен иметь более высокий или более важный рейтинг, чем другой.
Когда мы все несём ответственность за показатель дохода, мы обнаруживаем, что все мы являемся частью одного и того же бьющегося сердца
Мы думаем по-другому, мы сопереживаем и стремимся найти решение. Именно тогда вы начнете по-настоящему раскрывать свой потенциал роста как компании».
Не знаю, как с этим можно спорить.