Формальные программы КСО измеряют эффективность в соответствии со стандартами. Но внедрение устойчивости в культуру также требует таких нематериальных факторов, как вовлеченность и инновации. Человеческий фактор, который сложно измерить, но невозможно игнорировать, наконец-то получает должное.
Формальные программы КСО измеряют эффективность в соответствии со стандартами. Но внедрение устойчивости в культуру также требует таких нематериальных факторов, как вовлеченность и инновации. Человеческий фактор, который сложно измерить, но невозможно игнорировать, наконец-то получает должное.
Стандартизация является необходимым условием для запуска любой отрасли. Представьте себе наше разочарование, если бы лампочки не подходили к светильникам или если бы не было единых размеров одежды. Без стандартов мы не смогли бы управлять автомобилем, летать или следить за доменом.com на наших iPad. Аналогичным образом, такие структуры, как Глобальная инициатива по отчетности и сертификация LEED, позволили более чем 5000 компаний добровольно отчитаться об устойчивом развитии, а экологически безопасные коммерческие проекты распространились более чем на 30 стран.
Когда вы устанавливаете стандарты, вы получаете результаты.
Но появляется кое-что любопытное. Компании все чаще осознают, что показатели эффективности, отслеживаемые с помощью формальных систем устойчивого развития, не могут дать полной картины. Следовательно, опытные корпоративные репортеры, такие как FedEx и Кимберли Кларк, переходят от одномерных отчетов о КСО к целостным программам, которые внедряют принципы устойчивого развития в свои организации. Исходя из моего собственного опыта работы в транснациональных корпорациях, таких как JCPenney, Inc., участие сотрудников в вопросах устойчивого развития поднимается в списке приоритетов.
Даже малые и средние предприятия (МСП), которые могут не быть заинтересованы в официальной отчетности по КСО, ищут способы направить экологические интересы сотрудников в стратегии экономии денег и укрепления лояльности к бренду.
Как Джим Томас, В. П. CSR для гиганта розничной торговли JCPenney сказал мне: «Небольшим организациям не обязательно понадобятся инструменты, разработанные для компаний из списка Fortune 500. Хороший подход для любой компании - иметь хотя бы одну зеленую историю, которую можно рассказать». Вовлеченность сотрудников дает каждому шанс стать частью «зеленой истории» компании.
Поскольку предприятия всех размеров ищут возможности использовать устойчивость в качестве конкурентного преимущества, это пространство, называемое «вовлечением», где устойчивость предлагает серьезно неиспользованный потенциал.
Как окупается вовлеченность сотрудников
Устойчивое развитие - это хорошая стратегия для достижения краткосрочной экономии за счет сохранения и повышения энергоэффективности, но для достижения долгосрочных преимуществ инноваций и сохранения требуется участие. Поскольку программы устойчивого развития в основном связаны с управлением изменениями, вовлеченность является ключевым компонентом успеха.
Towers Watson, глобальная компания по управлению персоналом и повышению эффективности, определяет вовлеченность как:
Рациональный компонент (Думать): Поддержка сотрудников и соответствие стратегии, целям, культуре и ценностям организации.
Эмоциональный компонент (Чувства): Степень, в которой сотрудники испытывают эмоциональное чувство принадлежности, привязанности и гордости за свою организацию; включает в себя готовность рекомендовать его другим в качестве места работы.
Мотивационный компонент (Действие): Готовность сотрудника прилагать дополнительные усилия и выходить за рамки своих обычных должностных обязанностей, чтобы помочь своей организации добиться успеха.
Аутентичные программы взаимодействия, которые расширяют возможности, признают и поощряют личный рост, могут сэкономить компаниям значительную сумму денег. Недавнее исследование Towers Watson рассмотрело уровни вовлеченности в 50 глобальных организациях и обнаружило, что операционная прибыль в компаниях с высоким уровнем вовлеченности увеличилась на 19.2 процента в течение 12 месяцев. В компаниях с низким уровнем вовлеченности он снизился на 32,7%.
Еще один опрос более 13 000 штатных сотрудников США в 2008 году показал, что высоко вовлеченные сотрудники работают на 26% более продуктивно, а их компании заработали на 13% больше совокупной прибыли акционерам за пятилетний период. Вовлеченные сотрудники также брали на 20% меньше выходных и, как правило, больше поддерживали организационные изменения.
Удержание и удовлетворенность сотрудников жизненно важны для создания стабильной рабочей силы. Когда вы используете устойчивость для обеспечения устойчивого взаимодействия, это беспроигрышный вариант. Счастливые люди, которые хотят работать вместе, чтобы сделать мир лучше, озеленив свое рабочее место - мечта генерального директора. Задача состоит в том, чтобы воплотить мечту в реальность.
Взаимодействие снизу-вверх требует поддержки сверху-вниз
Несмотря на то, что руководители считают устойчивость приоритетным направлением, они не знают, с чего начать этот путь. Согласно глобальному опросу, проведенному компанией Accenture в 2010 году среди 766 руководителей, 93 процента из них считают, что устойчивость важна для будущего успеха их компании. Тем не менее, бизнес-лидеры повсеместно пытаются интегрировать устойчивость в повседневную деятельность, поэтому последующие действия, как правило, колеблются. Именно здесь участие сотрудников имеет решающее значение.
Как Скотт Уикер, В. П. устойчивого развития для UPS, говорится в статье «Почему вы должны думать об устойчивом развитии как инженер», если «вам нужно внедрить устойчивое развитие в свой бизнес - сделайте его актуальным для сотрудников». Проблема в том, что вовлеченность сотрудников по-прежнему остается неизведанной территорией для большинства компаний, как и устойчивость. Вот почему гибкие, креативные и не боящиеся экспериментировать компании станут первопроходцами.
«Внедрение устойчивого развития формирует область, в которой практика опережает теорию», - объясняет доктор Стефани Бертельс, доцент кафедры технологий и управления операциями в Университете Саймона Фрейзера. Ее всесторонний систематический обзор 179 исследований, охватывающих 15 лет прикладных и академических исследований, показывает, что по крайней мере половина работы по обеспечению устойчивого развития связана с «неформальными» практиками, включая сотрудничество, образование, обучение и управление знаниями.
Неудивительно, что так много организаций борются за устойчивость. Большинство компаний, стремящихся к устойчивому развитию, по-прежнему сосредоточены на определении правил и процедур и достижении целей.
Чтобы прорваться на преобразующий уровень, на котором могут происходить инновации, обучение и взаимодействие, все люди должны быть на борту. Обнадеживающие новости, обнаруженные в этих и других опросах, заключаются в том, что сотрудники и руководители одинаково хотят участвовать. Те, кто встал на путь, останутся на нем до тех пор, пока он поддерживается руководством сверху.
Создание вашей зеленой истории
Чтобы «поддерживать» устойчивость, она должна быть встроена в организационную культуру посредством гибких, неформальных процессов, которые поддерживаются (по крайней мере, признаются) генеральным директором и добровольно поддерживаются на низовом уровне. Помогает, если люди становятся частью зеленой истории по мере ее развития.
Pariveda Solutions, ИТ-консалтинговая фирма из Далласа, является примером компании, которая помогает людям создавать свою зеленую историю. Pariveda заключила партнерское соглашение с Your Green Path (компания, с которой также сотрудничает моя фирма), чтобы дать сотрудникам, а также потенциальным новобранцам в восьми кампусах колледжей возможность получать вознаграждение за экологические действия с помощью веселой интерактивной онлайн-платформы.
" Мы рады возглавить эту экологическую инициативу на индивидуальном уровне с нашими сотрудниками", - сказал Брюс Балленджи, генеральный директор Pariveda. «Многие уже вовлечены в свои местные сообщества. Этот образовательный инструмент использует восходящий подход для предоставления дополнительных рекомендаций и идей, основанных на критериях каждого участника, которые они лично выбирают и о которых больше всего заботятся, а не о решениях волонтеров, исходящих сверху."
Программа устойчивого развития Your Green Path, основанная на людях, является примером того, как неформальная программа может вплести мышление устойчивого развития в человеческие ресурсы - наиболее ценные активы профессиональной фирмы (фактически, любой компании). Для большинства компаний это был бы шаг вперед. Для такой технологической фирмы, как Pariveda, внедрение устойчивого мышления в своих сотрудников может привести к скачку в инновациях.
Так какой подход лучше для вашей компании, формальный или неформальный? Это все еще сложный вопрос. Ясно, что стандартизированные рамки устойчивого развития имеют ценность, но они все еще не доходят до большинства небольших организаций и не говорят о них. Возможно, лучше задать вопрос: «Что вы делаете, чтобы создать и улучшить свою зеленую историю?» Любой писатель должен знать основы грамматики и коммуникации, прежде чем приступить к написанию, но прежде чем история будет написана, нужны черновые наброски и доза мужества. Компании, стремящиеся внедрить экологичность в свою культуру, обнаружат то же самое.
Чтобы узнать больше о том, как компании вовлекают своих сотрудников в процесс устойчивого развития, посетите наш предстоящий Инновационный форум, который пройдет 11-13 октября в Сан-Франциско.