Примечание редактора: Ребята, это тяжелый вопрос. Я написал эту историю для вас, руководителя организации, который делает все возможное, чтобы активно решать неизбежные проблемы, возникающие при внедрении изменений в корпоративной культуре в вашей организации.
Когда вы читаете это, подумайте о ситуациях в вашей профессиональной жизни, когда вы знали, что у вас возникли проблемы в отношениях или общении, которые вы предпочли игнорировать, а не встретиться лицом к лицу. У каждого из нас где-то похоронена такая история.
Это был самый тихий и длинный день в офисе Oneshot. Никто не сделал ни одного телефонного звонка. Я был не в состоянии спрашивать кого-либо, почему бы и нет.
Всего три года назад я был ясноглазым недавним выпускником Университета Миннесоты. Я закончил обучение за три с половиной года вместо стандартных четырех, что позволило мне ускользнуть с дипломом без необходимости брать кредит - факт, который я знаю, является явным признаком того, насколько мне привилегировано.
(Интересный факт: Недавно я узнал, что группу Карен называют «привилегией». Я еще не совсем перестал смеяться над этим.)
В 22 года я был готов к настоящему вызову.
Благодаря моей вынужденной потребности заметно отличаться от других - иногда просто ради этого - я твердо верил, что менеджер среднего звена в местной компании из списка Fortune 500 для меня был бы смертным приговором. В то время я видел в этом мечту самодовольных Джонсов всего мира, которым суждено всегда быть последователями. И я не был последователем.
Итак, когда мой сосед по комнате на первом курсе колледжа подошел ко мне, чтобы вместе с ним 50 на 50 основать малое предприятие - компанию, занимающуюся фото- и видеосъемкой недвижимости, - мне потребовалось целых два дня, чтобы отказаться от всего другие планы и скажи ему «да».
У кого-нибудь из нас была камера? Или увлекаетесь фотографией? Конечно, нет. Однако мой сосед по комнате любил недвижимость и почувствовал потребность в таком бизнесе. И я? Мне нравился вызов. Мы (наивно) думали, что разберемся со всем остальным.
Ничего не выйдет - давайте создадим компанию по фото и видео
Вскоре после того, как я стал первым штатным сотрудником Oneshot Media, я обнаружил, что стою перед несколькими классами в моей альма-матер, предлагая студентам неоплачиваемые стажировки в «прибыльной среде стартапов».
После 30 (!) собеседований мы наняли двух стажеров-рок-звезд. И за время работы с нами в первый год они узнали массу нового о построении взаимоотношений, продажах, развитии процессов малого бизнеса, сфере недвижимости и инвестициях и многом другом.
Это был такой позитивный опыт, эти два стажера до сих пор остаются моими близкими друзьями, и я так рад видеть, как они оба добились потрясающих профессиональных успехов.
Мы закончили наш первый год не только с чувством удовлетворения по поводу достигнутых результатов, но и с чувством гордости за свой первый опыт управления людьми, наставничества и организационного лидерства.
Так что, конечно, мы «позже промыли и повторили» тот же процесс на второй год
Мы жили в нашем новом офисе в центре Миннеаполиса с двумя новыми стажерами. Мы сбросили змеиную шкуру первого года, улучшили процессы, познакомились с более крупными клиентами и начали работать как настоящая компания. Мы утроили наши продажи, не перегорев.
И снова мы создали среду обучения на базе нашего малого бизнеса для наших стажеров. И опять же, я гордился тем, как мы управляли нашей командой и обращались с ней, и я видел, что они тоже были благодарны.
Поговорим о хороших чувствах
Я знал, что никто ничего не сказал вслух, все чувствовали себя позитивно и благодарны за опыт, которым все мы поделились в совместной работе.
«Я так горжусь», - подумал я про себя. «И я один из двух человек, ответственных за это. Это то, что важно для меня. Вот как я хочу измерять свой успех».
Это действительно было моим намерением в то время. Но, как я уже сказал, я люблю бросать себе вызов и иногда ставлю свои амбиции слишком высоко. Я откусываю больше, чем могу прожевать. Я слишком распыляюсь.
И тут что-то дает.
Запах неудачи в третьем году
Мой деловой партнер и я были полны решимости удвоить наши продажи. Мы также хотели выполнять всю работу самостоятельно, а не через подрядчиков, как раньше.
Для этого мы наняли стажера прошлого года, чтобы он руководил командой продаж, состоящей из четырех новых сотрудников. Мы также наняли штатного редактора и двух внештатных фотографов.
Наша численность практически за одну ночь выросла с четырех до 10
Наш бизнес также стал более сложным, поскольку мы приспособились к инсорсингу всей нашей творческой работы, а также открыли второй бизнес по управлению недвижимостью и инвестиционной недвижимости.
Хотите узнатьтолькоо чем мы думали? Произвольные финансовые цели.
Каждое решение, которое мы принимали на третьем году обучения, имело только эти цели в качестве факторов принятия решений. Мы как будто думали, что управление компанией - это игра с нулевой суммой. Нам приходилось отдавать предпочтение деньгам людям, как если бы они были двоичными.
Я думаю, что лидеры организаций слишком часто принимают решения такого типа.
Достигли ли мы цели? Не совсем, но мы прошли 75% пути, и это не так уж и плохо. Кроме того, все признаки указывали на то, что мы все еще растем, и это было еще одним пунктом в вашей старой колонке побед.
Наши сотрудники снова насладились еще одним годом чувства благодарности за работу в позитивной и продуктивной среде обучения?
Нет. Нет, не сделали.
Я прошел путь от тренера-менеджера до пренебрежительного менеджера
За третий год больших ожиданий и быстрых перемен мосты определенно были сожжены.
Мы уволили некоторых клиентов, некоторых подрядчиков, но я объяснил это неизбежными издержками роста. Они не дают мне спать по ночам.
По сей день то, что не дает мне спать по ночам, - это мосты, которые мы сожгли с этими обнадеживающими стажерами третьего курса. Мы пообещали им чрезвычайно ценный опыт и практическое наставничество.
Тогда мы не уделяли им времени
Мы не собирались этого делать, но вот что произошло.
Я бы объяснил, почему и как это произошло, но это не имеет особого значения.
В итоге мы пренебрегли четырьмя нашими неоплачиваемыми стажерами по продажам. Мы знали, что это происходит, и не сделали абсолютно ничего, чтобы это исправить. Более того, мы предполагали, что они будут продолжать продавать как можно лучше и без нашего руководства.
«Они будут учиться друг у друга», - сказали мы себе.
Конечно, мы ошибались. И в течение двух месяцев мы наблюдали, как то, что когда-то было шумным офисом предприимчивых и позитивных энергичных людей, пассивно разрушалось, каждый день среди нас произносится меньше слов.
А потом я попыталась разыграть свою любимую открытку «Ирландское прощание»
Бывали ли у вас моменты, когда вы не знали чьего-то имени, но знали бы, потому что вы встречаетесь с ним уже в четвертый раз? Ты стоишь там, слишком смущенный, чтобы снова спросить их имя, поэтому ты просто накручиваешь их, называя их «приятель» или «приятель», и молишься, чтобы все это не взорвалось тебе в лицо?
Вот что я чувствовал перед последней неделей пребывания наших стажеров в офисе в тот третий судьбоносный год. Поэтому вместо того, чтобы планировать и проводить для них выездные собеседования, как планировалось, я выбрал другой путь.
Я сказал всем, что уеду на семейный отдых, и меня не будет всю их последнюю неделю. Когда я сказал всем, что все за столом тут же обменялись быстрыми взглядами, это подтвердило все мои худшие опасения, которые я отчаянно пытался выбросить из головы.
Они уже разочаровались во мне, и это была всего лишь вишенка на торте с мороженым
Я лишил их единственной возможности привлечь меня к ответственности за то, как плохо я справился с их опытом стажировки в том году.
Я считаю, что люди почти всегда обладают социальной осведомленностью и знают, о чемнужно говорить, вопрос лишь в том, достаточно ли они сильны, чтобы это сделать.
Примечание: Вышеприведенная мысль легко может быть анекдотом для первой половины моего 20-летнего возраста, чего я полон решимости не допустить проникнуть и во вторую половину. Итак, будьте откровенны, ребята. Вот как вам удастся избежать написания таких статей, как эта банка с червями.
Это был самый тихий и длинный день в офисе Oneshot
Никто не сделал ни одного телефонного звонка. Я был не в состоянии спрашивать кого-либо, почему бы и нет.
Посмотрите на нас; мы вернулись к началу! ?
(Кстати, вам не нравится, когда в фильме написано название фильма В ФИЛЬМЕ? Ну, я это вам только что надул, но в стиле статьи. Дом у дороги.)
Ближе к вечеру у меня была встреча с менеджером отеля, чтобы обсудить услуги, которые мы могли бы им предоставить. Я умолял, чтобы эта встреча состоялась, чтобы я мог улизнуть из офиса и оставить позади эти неудачные отношения со стажерами.
Когда наконец пришло время уходить, я молча собрала свой рюкзак, думая, что смогу ускользнуть, даже не признавая этого.
Вот тогда это и произошло.
Я встал
и у меня началась икота. Громче и чаще, чем когда-либо
Я тут же обратил на себя два взгляда. Там я стоял, выглядя как полный сумасшедший, с рюкзаком на плече. Икаю.
Затем один из стажеров тихо спросил меня
“Итак, ты уходишь, да?”
Мне хотелось бы думать, что в обычный день я неплохо подбираю слова. Однако, как мы уже установили, это был не обычный день.
В ответ я выпалил самое нелепое слово «спасибо и до свидания» из всего ответа. Заметьте, все это время икала, как бы подчеркивая, насколько беспорядочным я был в тот момент, когда отчаянно хотел избежать их осуждения.
Но рассудили, что сделали. И это справедливо. Эти стажеры посмотрели на меня с большим разочарованием, чем я когда-либо видел.
Не из-за самого плохого опыта стажировки. Этот корабль уже давно отплыл. Скорее, они были разочарованы тем, как я пытался незаметно ускользнуть, вместо того, чтобы разобраться с окончанием их плохой стажировки и решить проблему напрямую.
В их глазах я был чем-то вроде мошенника.
Для себя я был безвольным страусом, спрятавшим голову в песок, игнорирующим наиболее очевидные проблемы корпоративной культуры, которые были прямым результатом моего плохого управления.
Что моя история значит для вас, руководителя организации или руководителя команды?
Я поделился своей историей, потому что считаю, что бизнес-лидерам, руководителям отделов или менеджерам команд любого рода слишком легко непреднамеренно или случайно создать такую среду несовпадающих ожиданий и подорванного доверия.
Пытаетесь ли вы внедрить видео, принять что-то столь же неприятное с культурной точки зрения, как «Они спрашивают, вы отвечаете», или просто продолжаете вести дела как обычно, используя свою стратегию цифрового маркетинга, это не имеет значения.
Это может случиться с тобой.
Более того, я считаю, что культурные проблемы многих организаций не так очевидны в офисе, как мои.
Итак, всем вам, лидерам и менеджерам
Вы должны уметь распознавать, как это выглядит и ощущается, когда в вашей организации возникает проблема. К сожалению, никто никогда не объясняет коварную природу ошибок менеджера.
Ну, вот как выглядит эта история, когда ты делаешь что-то неправильно.
Мой опыт - это следствие.
Часто эти мосты не сожжешь. И, в зависимости от того, насколько сильно вы облажались, вы можете оказаться невозможным вернуть необходимый уровень доверия, чтобы когда-либо добиться успеха в культурных изменениях.
Не имеет значения, руководите ли вы видеооператорами, контент-менеджерами, цифровыми маркетологами или кем-то еще. Достижение ваших целей ничего не значит, если вы по пути жертвуете своими людьми.
Ваши люди - это то, что действительно имеет значение, когда вы пытаетесь изменить культуру своей компании.
Это не игра с нулевой суммой, а баланс
Когда я говорю «баланс», я имею в виду баланс между достижением целей компании и сохранением интересов людей, стоящих за достижением этих целей, в качестве главного приоритета.
Этот баланс требует определенного уровня осознанности, который позволит вам решать проблемы в отношениях задолго до того, как они станут вредными для ваших целей.
Где никто не заблудится и не останется позади.
Одна последняя мысль
Я думаю, что у большинства лидеров никогда не бывает момента ответственности, как у меня. Оглядываясь назад сейчас, я так благодарен, что у меня был такой момент, как мой. Благодаря этому я никогда не забуду уроки, которые он преподал мне о правильном руководстве людьми.
Тем не менее, я до сих пор не связался ни с одним из этих стажеров; Не думаю, что у меня когда-нибудь хватит сил извиниться за то, что мне не удалось с ними сделать.
Кроме того, мне любопытно (и, возможно, даже слишком откровенно), что мне легче опубликовать эту статью о моей неудаче, чтобы вы могли учиться на моих ошибках, чем мне обращаться к вам этим стажерам и извиниться за случившееся.
Интересно, что бы сказали обо мне эти стажеры сейчас? Возможно, я преувеличиваю, а может быть, я прав.