В большинстве отделов страхового гиганта есть специалисты по устойчивому развитию, но недавно им был назначен глобальный руководитель.
Добро пожаловать в периодические серии статей о первых директорах по устойчивому развитию в их компаниях. На этот раз мы возвращаемся на Восточное побережье и вместе с Джоном Хэнкоком движемся в индустрию финансовых услуг. Компания хорошо известна как поставщик страховых услуг, а также благодаря благотворительным акциям, таким как спонсирование Бостонского марафона. Недавно он был приобретен Manulife, канадским поставщиком страховых и финансовых услуг, и на самом деле имеет гораздо больше направлений деятельности, связанных с устойчивостью, чем можно было бы предположить.
Но, как и многие компании с глубоко укоренившимися традициями инвестирования в сообщества, она находится на относительно ранней стадии расширения своего взгляда на корпоративную ответственность, чтобы более систематически включать устойчивость.
У меня была возможность встретиться с Кайлом Кэхиллом, первым директором Джона Хэнкока по устойчивому развитию в США, а также с Томом Кроханом, который отвечает за корпоративную ответственность и отношения с государственными органами, чтобы узнать больше об этой эволюции.
Миа В целом: Том, вы возглавляете корпоративную ответственность Джона Хэнкока в Соединенных Штатах. Как возникла новая роль директора по устойчивому развитию?
Tom Crohan: Мы добавили Кайла в нашу команду чуть больше года назад. Создание его роли на самом деле является случаем соединения практических реалий с возможностями. Кто-то ушел, и мы воспользовались возможностью перекалибровать, адаптировав нашу команду к меняющимся потребностям. Исторически сложилось так, что у нас не было руководства по устойчивому развитию для корпоративного офиса в США. С. Но с тех пор, как Manulife приобрела компанию, мы пытаемся идти по пути разработки глобальной стратегии, и для этого крайне важно, чтобы кто-то сосредоточился на устойчивом развитии.
Кроме того, ожидания клиентов и сотрудников от нас теперь выше, как и должно быть. Мы начали с функции по связям с общественностью. Это превратилось в функцию корпоративной ответственности. У нас есть люди, которые долгое время занимались инвестициями в сообщества и благотворительностью. Мы сотрудничаем с некоммерческими организациями, чтобы оказывать социальное влияние и оказывать волонтерскую помощь на основе навыков в сообществе. Взаимодействие с заинтересованными сторонами, которое мы имеем в области корпоративной ответственности, было очень актуальным в отношениях с государственными органами.
Но мы поняли, что нам нужно улучшить нашу игру, поэтому Кайл теперь первый человек, который действительно возглавил устойчивое развитие.
В нашем бизнесе так много значительных возможностей: инвестиции; недвижимость; фонды ESG; и другие новые продукты, поступающие в Интернет. Мы также объединяемся в новую штаб-квартиру, которая поднимает вопросы, связанные с устойчивостью нашей недвижимости, перемещением людей и компенсацией выбросов углерода, выбором здоровых и экологически чистых продуктов питания в новом кафетерии.
Есть так много вещей, которыми нужно управлять, таких как рейтинги, опросы, сбор данных и т. д., где вам действительно нужен уполномоченный защитник.
Тем временем наши деловые партнеры обращаются к нам чаще, потому что они получают больше запросов, связанных с устойчивым развитием. Например, есть так много вещей, как рейтинги, опросы, сбор данных и т. д., которыми нужно управлять, где вам действительно нужен уполномоченный защитник. Нам нужно было иметь ресурсы, чтобы ответить на эти запросы. Кайл заполнил критические пробелы в экологическом надзоре, вовлеченности, здоровье и благополучии сотрудников.
В целом: считаете ли вы, что подобные вещи имеют отношение к другим компаниям?
Кроэн: Да. Существует элемент эволюции, который важно признать для компаний, проходящих через это. Возможно, вы не нанимаете кого-то из соображений устойчивости или думаете о найме по-другому, но важно определить навыки, которые вам нужны, чтобы добраться туда, куда вы хотите.
В целом: Кайл, каково это - стать первым директором Джона Хэнкока по устойчивому развитию в США?
Кайл Кэхилл: Джон Хэнкок уникален как финансовая страховая компания и управляющий активами. Мы являемся крупным владельцем недвижимости с 65 миллионами футов недвижимости по всему миру, мы управляем портфелем сертифицированных устойчиво управляемых лесов на сумму более 1 миллиарда долларов и обрабатываем около 300 000 акров сельскохозяйственных угодий по всему миру. Таким образом, возможность прийти в организацию, предоставляющую финансовые услуги, которая также занимается гораздо большим, казалась действительно уникальной. Компания также приступила к реализации своей первой глобальной стратегии устойчивого развития, и в компании еще не было никого, кто помог бы свести ее воедино. Это было ключевой частью этой позиции.
Тем не менее, несмотря на отсутствие специального человека, работающего над вопросами устойчивого развития, в компании уже предпринимались активные усилия. Например, наш бизнес в сфере недвижимости уже давно занимается вопросами устойчивого развития. В нашем бизнесе по управлению активами есть команда ESG. В нашем сельском хозяйстве и лесном бизнесе у нас есть биолог по дикой природе. Моя позиция заключалась в том, чтобы быть первым, кто сосредоточился на глобальном согласовании и стратегии таким образом, чтобы объединить ряд различных инициатив и действий, которые возникли органично.
В целом: Что вы можете сказать о процессе объединения всей этой замечательной работы?
Кахилл: Самая большая проблема заключалась в том, чтобы выяснить, как продолжить все то, что Джон Хэнкок делает действительно хорошо, и интегрировать их в бизнес, и в то же время выявить пробелы и создать целостную глобальную стратегию.
Это не просто тактика - это микс, и вы вынуждены по характеру работы носить много шляп.
Это не просто тактика - это микс, и вы по роду своей работы вынуждены носить много шляп. Перед вами стоит задача поддерживать текущие инициативы, находя способы тратить больше времени и энергии на то, чем вы просто хотите заниматься больше. Ресурсы, особенно время, ограничены.
В качестве примера возьмем репортаж. Как публичная компания, мы стремимся быть внимательными и иметь надежную программу раскрытия информации и отчетности. Во многих отношениях работа по интеграции, которую мы делаем, была намного проще, потому что у нас уже есть группа людей и инициатив в разных регионах, которые активно участвуют в отчетности и раскрытии информации.
Но способность продолжать эту работу одновременно с созданием общей картины, вероятно, была самой сложной задачей.
В целом: что помогло разблокировать прогресс?
Кахилл: Мыслите масштабно, оставаясь при этом сосредоточенным на том, что вам нужно делать изо дня в день. Одна из конкретных вещей, которые мы сделали, - формализовать структуру управления и операционную модель. Не имея горизонтального представления о том, что происходит в рамках программы, или формального органа, которому можно передать вопросы и возможности, вы склонны переходить от дела к делу, оставаясь в тени и реагируя. Мы формализовали исполнительную группу для надзора за программой с представителями различных подразделений бизнеса. Это позволило нам гораздо лучше координировать действия в бизнесе, расставлять приоритеты и действовать более разумно при разработке стратегии.
В целом: как человеку, который плохо знаком с этой ролью и компанией, у вас есть двойная задача: завоевать доверие к себе и добиться результатов. Как ты это сделал?
Кахилл: Успех в этой роли зависит не только от сочувствия, дипломатии и сотрудничества, но и от знания проблем или сертификации по какому-либо стандарту. Из-за этого ваш личный бренд в организации очень ценен. Одна из самых пугающих вещей при приеме на эту работу заключалась в том, чтобы начать что-то новое.
В целом: Что вас удивило?
Кахилл: Кажется, эта работа вызывает неиссякаемый интерес. Я был удивлен количеством коллег, которых мне удалось вовлечь. Многие из них занимают должности, которые могут оказать особое влияние на устойчивость, например, люди в команде по недвижимости. Ряд людей были рады видеть в компании кого-то, кто считает устойчивость основной частью своих обязанностей, что является доказательством того, что компания действительно заботится об этих вещах.
Многие люди были рады тому, что в компании есть кто-то, у кого устойчивость является основной частью их мандата, что является доказательством того, что компания действительно заботится об этих вещах.
Кажется, они были счастливы узнать, что есть дополнительный голос к их мнению, сосредоточенному на устойчивом развитии. Было очень интересно познакомиться с людьми, которые не занимают должности, связанные с устойчивым развитием, но которые думали об этих проблемах и очень заинтересованы в поддержке усилий компании в области устойчивого развития. Сюда входят люди из команды инноваций, отдела маркетинга и Интернета и другие.
В целом: Можете ли вы привести пример того, что компания действительно хорошо сделала в одной конкретной области, которую вы превращаете в ключевую часть более крупной стратегии?
Кахилл: В рамках нашего бизнеса в сфере недвижимости они разработали модель для зеленых чемпионов, и более 50 коллег действуют в качестве координаторов на их объектах. Они являются местным барабаном вокруг устойчивого развития. Мы встречаемся с ними, чтобы узнать об их модели, потому что мы видим возможность донести это из кармана недвижимости до более широкой организации. Когда я узнал, что эта сеть существует, я понял, что она может быть полезной, поскольку мы стремимся распространить принципы устойчивого развития на другие подразделения компании.
В целом: когда дело доходит до достижения желаемых результатов, с какими вопросами вы сталкиваетесь ежедневно?
Кахилл: Пытаюсь создать структуру для чего-то, одновременно убеждая коллег в том, почему это ценно. Мне нужно убедиться, что мы движемся вперед такими темпами, которые удовлетворяют руководителей и ставят перед собой достаточно высокие цели, чтобы что-то изменить. Как двигаться постепенно и при этом быть достаточно амбициозным? Достаточно ли значимо то, что мы делаем? Это в темпе и масштабе, что это должно быть? Там много смотрят в зеркало и пытаются понять, что должно произойти.
Как вы продвигаетесь постепенно и при этом достаточно амбициозны? Достаточно ли значимо то, что мы делаем? В нужном ли темпе и масштабе?
Интеграция устойчивого развития в организацию требует огромных усилий. В то же время инкрементализм сопряжен с большими альтернативными издержками для общества. Сообщество устойчивого развития осознает, что наш подход к устойчивому развитию недостаточно хорош. Поэтому я думаю, что каждый человек в этой области действительно делает все возможное, чтобы побудить свои организации задуматься о цели организаций и потенциале организаций для управления некоторыми системными переходами и изменениями, которые необходимы, чтобы мы могли начать оказывать влияние, в котором мы нуждаемся. иметь по целому ряду вопросов.
В целом: Чем вы действительно гордитесь?
Кахилл: Я горжусь тем, что мои коллеги, которые занимаются программой вовлечения и волонтерства сотрудников, а также программой общественных инвестиций, обратились ко мне с интересом выяснить, как их работа может помочь внести свой вклад в большую миссию устойчивого развития. У каждого из них есть свои программы, цели, задачи и приоритеты, но тот факт, что они заинтересованы в согласовании того, как организация рассматривает устойчивость, с тем, как она рассматривает инвестиции в сообщество и волонтерство, очень радует..
В целом: Какой совет вы бы дали кому-то еще на этой должности или для компании, которая еще не создала эту роль?
Кахилл: Это может звучать нелепо, но никогда не прекращайте спрашивать, почему и почему нет. Может быть легко принять организационную норму или ответы вроде «Так было всегда».