Когда многие люди думают об идеальной профессиональной карьере, они ожидают, что она будет вести от позиции начального уровня, через управление, к высшему руководству.
Но не все хорошо подходят для выполнения управленческих обязанностей, особенно если это означает, что они больше не могут выполнять работу, напрямую связанную с их конкретными навыками или увлечениями.
В конце концов, если вы возьмете опытного программиста и внезапно поручите ему руководить другими программистами, ей, возможно, не понравится возглавлять группу своих бывших коллег - и вы, вероятно, потеряете ее навыки разработки, поскольку ее время будет занято занят другими обязанностями.
Некоторые люди хотят следовать «традиционному» пути роста, другие - нет.
В книге «Радикальная откровенность» бывший исполнительный директор Google и Apple Ким Скотт делит работников насуперзвездирок-звезд, каждая из которых представляет собой разный профессиональный рост траектории и имеют уникальные потребности со стороны своих работодателей.
«Чтобы сохранить сплоченность команды, нужны и рок-звезды, и суперзвезды», - советует она, отмечая, что путь, который нравится одному, может не понравиться другому.
Другими словами, корпоративному миру необходимо расширить и контекстуализировать то, как он определяет успех, чтобы должным образом обслуживать всех своих сотрудников.
Эксперт IMPACT по Google Рекламе Джейсон Линде рассказал мне, почему управленческая работа подходит не всем и что компании могут сделать, чтобы специалисты чувствовали себя особенными.
Если успех – это не подъем по лестнице, то что это?
Джон: Нужно ли профессионалам пересмотреть свое определение успеха?
Джейсон: Думаю, я идеальный человек, с которым можно поговорить об этом. Причина, по которой я говорю это, заключается в том, что мне 46 лет, я работал на производстве, в сфере инвестиций и работал в нескольких агентствах.
Я пришел в маркетинг уже давно, после окончания колледжа, но еще я стал сетевым инженером - так что, очень нишево. А потом я стал специалистом по рекламе. Поэтому я взял маркетинг и сузил круг вопросов.
Я работал в нескольких компаниях и видел успехи и неудачи в зависимости от того, как компании справляются с тем, что они считают успехом. Я видел, как людей обходили стороной, и я видел, как людей навязывали на новую должность, независимо от того, заслужили она ее или нет.
И я испытал это на собственном опыте. Меня заставили занять руководящую должность, когда я работал в производственном секторе.
Оказалась не в той роли
Джон: Расскажи мне о том, как ты оказался на руководящей должности, которая тебе не подходила
Джейсон: Итак, у меня была моя специальность, я был очень сосредоточен, а потом человек из руководства внезапно уволился. Итак, произошел немедленный выход, а плана роста не было. В компании еще не было кого-то, кто мог бы занять место.
Им нужен был новый лидер, а я был старшим в группе.
И это казалось заманчивым. Это было повышение, у меня появился новый титул, и я внезапно стал зарабатывать больше денег. И это очень распространенное обстоятельство. Компания изо всех сил пытается заполнить вакансию, а затем новый менеджер вынужден учиться на работе.
Джон: Как долго ты был в этой роли, прежде чем понял, что это неправильно? Как долго ты там пробыл?
Джейсон: Я склонен принимать вызовы, поэтому фактически оставался на этой должности годами - до тех пор, пока компания не закрылась в 2006 году.
Но могу вам сказать, мне потребовались всего несколько недель, чтобы понять, что я не подхожу для этой должности.
Меня действительно выдвинули на руководящую должность. Я не был готов начать тяжелые разговоры с персоналом. Это люди, с которыми я когда-то шутил как со сверстниками, а теперь мне вдруг нужно сказать: смотрите, вы не справляетесь.
Итак, было приятно гордиться этим повышением, но потом, когда реальность приходит, а ты не готов, это борьба.
И тогда начинаешь думать, а стоило ли оно того? Почему я сказал да? Как мне вернуться туда, где я был?
Как компаниям следует заменить уходящего менеджера?
Джон: Когда в компании уходит менеджер, она оказывается в затруднительном положении. Как ваша компания могла бы справиться с этим лучше?
Джейсон: Я думаю, что компании должны иметь план, основанный на их организационной структуре: сколько у нас менеджеров и какова квалификация каждого из них? нужны менеджерам?
И поэтому, когда наступает момент, когда кто-то уходит, у него есть контрольный список того, какие качества ему нужны.
Затем они смогут посмотреть на свою команду. Есть ли логичный человек, который занял бы это место?
Этого не может быть, ну, Джейсон был здесь Х времени, так что это должен быть он. Они должны иметь соответствующую квалификацию и хотеть перейти на новую должность.
Под сомнение традиционные представления об успехе
Джон: Мы можем смотреть на это с точки зрения бизнеса, но мы также должны смотреть на это с точки зрения отдельного человека. В людях глубоко укоренилось мнение, что продвижение по определенной траектории равно счастью
Джейсон: Верно. Я думаю, что люди действительно жаждут этих титулов.
Однажды меня наняли сетевым инженером в крупную инвестиционную компанию в Мэриленде. И я пришел из мира, где повышение можно было получить только после того, как ты проработал в компании более 10 лет. Вам нужно было действительно инвестировать в компанию, прежде чем вы достигнете уровня управления.
Я попал в эту инвестиционную компанию, и мне показалось, что каждый был директором или вице-президентом чего-то. Казалось, что пришёл LinkedIn и просто разбросал заголовки повсюду.
Я не мог понять, как компания могла справляться с таким объемом трудового стажа, имея в подчинении очень мало рабочих пчел.
Итак, теперь, во время спада после COVID, все эти люди ищут работу. У вас есть опытные люди, которые были вице-президентами по продажам, а есть кто-то, кто только что получил эту должность или был назначен на эту должность - у них обоих все еще есть вице-президент по продажам в резюме.
Они оба по-прежнему хотят шестизначную зарплату, большие бонусы и все остальное. Но один на самом деле квалифицирован, а другой нет.
Моя жена много лет руководила маркетинговым агентством, и когда мы стали достаточно большими, чтобы начать нанимать сотрудников, к нам пришли более молодые сотрудники, которые сразу же начали спрашивать о должностях.
Я из другого поколения; Я вижу необходимость провести некоторое время в окопах.
Для них они хотели престижа - иметь возможность зайти на любую социальную платформу и сказать: «Я теперь вице-президент того или иного».
Принцип Питера
Джон: Принцип Питера, согласно Википедии, «представляет собой концепцию управления, разработанную Лоуренсом Дж. Питером, которая отмечает, что люди в иерархии имеют тенденцию подниматься до своего «уровня некомпетентности»: сотрудник продвигается по службе. в зависимости от их успехов на предыдущей работе, пока они не достигнут уровня, на котором они перестанут быть компетентными, поскольку навыки на одной работе не обязательно переходят на другую»
Что вы об этом думаете?
Джейсон: Я всегда с этим соглашался. И я думаю, что это усугубляется отсутствием поддержки, которая часто сопровождает продвижение по службе.
Без последующего наблюдения, обучения и дальнейшего образования вы вряд ли добьетесь успеха.
Что, если вы не готовы быть радикально откровенными со своими подчиненными? Что, если вы не готовы эмоционально понять, как вам нужно разделить свою работу на части?
Вот что может случиться, когда вы начнете продвигаться.
Я очень хорошо разбираюсь в рекламе Google. Я мог сидеть и говорить о себе целый день. Я чувствую себя комфортно внутри и снаружи.
Но теперь если я вдруг менеджер, теперь мои обязанности меняются, и если я к этому не готов, и у меня нет инструментов, которые помогут мне это пережить, то я некомпетентен.
Компания должна сделать выбор, признать это и создать систему, позволяющую пополнить мой набор инструментов, чтобы я мог стать лучше.
Джон: Компании лучше позаботиться о том, чтобы вы стали отличным менеджером, потому что, продвигая вас, она потеряет ваш опыт работы с Google Рекламой. Если вы получите повышение и будете недовольны, они могут потерять вас навсегда
Джейсон: Это верно. Это связано с тем, что компания проводит комплексную проверку, чтобы прояснить ожидания и обеспечить поддержку сотрудников.
Рок-звезды и суперзвезды
Джон: В «Радикальной откровенности» Ким Скотт пишет о суперзвездах и рок-звездах. Первый хочет быстро подняться. Последний хочет развить набор навыков и стать специалистом
Это не делает рок-звезд менее умными или менее амбициозными. Это просто другое. На самом деле, чтобы добиться успеха, вашей компании нужно и то, и другое
И если мы признаем, что существует несколько путей развития вашей карьеры, мы сможем гораздо лучше служить этим двум лагерям
Джейсон: Да. Это напоминает нам о том, как еще может выглядеть успех?
Что делает специалиста счастливым? Как будет выглядеть их успех? Это могут быть похвалы, награды, бонусы или объявления, предлагающие признание. И еще есть финансовая сторона. Люди хотят расти, расширяться и зарабатывать больше денег.
Есть способы дать людям больше ответственности, не переводя их на руководящую роль. Доверие, вовлеченность в более глубокие беседы, контроль над проектами или инициативами - все это свидетельствует о росте, а не просто делает кого-то менеджером.
Если у кого-то есть страсть и опыт в своем деле, компания должна это признавать, отмечать и вознаграждать.
Расширяя определение успеха, мы позволяем большему количеству людей чувствовать себя успешными.
В конечном итоге мы можем получить счастливую компанию преданных своему делу работников, которые любят много работать, расти и видеть вознаграждение за свой труд, а не просто место с большим количеством руководителей, где всех повысили до вице-президентов, а этот ярлык не работает. это больше ничего не значит.