Что происходит внутри больших и малых компаний, когда в офис приходят специалисты по изменению устойчивого развития.
Если вы не можете убедить лиц, принимающих решения, станьте ими сами.
В 2017 году, когда я собирался закончить бизнес-школу и обдумывал свой следующий карьерный шаг, я был рад направить свою энергию на изменение климата. Более того, я твердо решил, что должен стать проводником изменений в крупной коммерческой корпорации, где трансформация коммерческих операций может оказать масштабируемое влияние.
Итак, я присоединился к крупной международной компании CPG, чтобы возглавить устойчивую упаковку, и мне было поручено разработать глобальную стратегию компании в области устойчивой упаковки до 2025 года. Моей должности раньше не существовало, поэтому я должен был определить роль и убедить компанию, что стоит сохранить штат сотрудников. Я работал в команде по устойчивому развитию вместе с коллегами, работающими над разработкой корпоративных целей в области возобновляемых источников энергии, углерода, сельского хозяйства и водных ресурсов. Я использовал подход, основанный на данных, чтобы сначала понять стоимость выбросов углекислого газа в существующих упаковочных операциях, а затем найти новые решения, которые принесли бы пользу планете и бизнесу.
Потребовались месяцы, чтобы понять существующие операции. В такой крупной компании было так много команд, с которыми можно было поговорить, просто чтобы получить общее представление. В конечном счете, цели на 2025 год, которые мы с моей командой рекомендовали, были сосредоточены на перерабатываемом контенте и многоразовой упаковке. Мы создали бесчисленное количество презентаций, пытаясь показать краткосрочную отдачу от инвестиций и путь к достижению цели. Несмотря на то, что у нас были полномочия для достижения наших целей в области устойчивого развития, мы столкнулись с сопротивлением, пытаясь убедить команду по закупкам использовать материалы не так, как они делали это в последнее десятилетие. Сопротивление имело смысл, учитывая, что компенсация и стимулы различались в компании, поскольку они были привязаны к разным целям. Мы поняли, что нам необходимо согласовать стимулы, и неустанно работали над этим. Мы добились прогресса, но тем не менее мне стало ясно, что, хотя у крупной компании есть потенциал для масштабируемого воздействия, изменения происходят медленно, даже если стимулы согласованы. В крупной компании просто очень много людей, которым нужно подписаться под любой инициативой.
Я решил примерить новую шляпу, сменить работу и стать агентом перемен в более новом предприятии. Конечно, было бы легче инициировать изменения, хотя и в меньших масштабах, в компании с меньшим количеством сотрудников, которая не полагалась бы на долгосрочные прибыльные методы.
Когда я приступил к работе в этой новой роли, стало очевидно, что нужно предпринять множество действий, которые принесут пользу как окружающей среде, так и корпорации. Однако я столкнулся с новым видом сопротивления. Вместо дискомфорта, связанного с изменением привычек, я столкнулся с противодействием, основанным на страхе снижения прибыльности. Но по своему опыту я знал, что проще с самого начала обеспечить устойчивость. Иногда это походило на тяжелую битву, пытаясь убедить команды вокруг меня, что прибыльность и влияние не должны быть взаимоисключающими. В некоторые рабочие дни мне казалось, что я взбираюсь на гору Килиманджаро без соответствующего снаряжения, чтобы добраться до вершины.
Изменение долгоживущих прибыльных практик и мышления - трудная задача. Я узнал, что срочность действий по борьбе с изменением климата сильно различается на индивидуальном и корпоративном уровне. Обе эти компании находятся на фантастическом пути к улучшению охраны окружающей среды посредством корпоративных действий. Но я чувствовал, что так много моей энергии и страсти уходит впустую на споры, вместо того, чтобы сосредоточиться на действиях.
Я потратил меньше времени на убеждение руководства, так как им был я.
Я всегда считал себя интрапренером, создающим новые идеи внутри существующих компаний. Но когда я задумался, насколько быстрее я мог бы оказывать влияние, если бы тратил свою энергию на действия, а не на убеждения, я начал переключаться на предпринимательство.
Итак, в 2021 году я сделал еще один переход. Мы с моим деловым партнером создали компанию по производству растительных продуктов Otherworld. Мы оба чувствовали, что продовольственная система была значительной частью климатического кризиса, но могла быть и должна быть частью решения проблемы климата. В Otherworld мы создаем продукты на растительной основе с принципами устойчивого развития с самого начала и на каждом этапе. Мы измеряем наши выбросы углекислого газа с целью обеспечения углеродной нейтральности, поиска местных поставщиков, сокращения пищевых отходов за счет использования переработанных ингредиентов в наших продуктах, использования перерабатываемой упаковки, изготовленной из переработанных материалов, и отстаивания социальной справедливости посредством нашей стратегии найма и партнерства.
Теперь, как человек, принимающий решения, я считаю, что реализовать эти варианты невероятно просто. Я тратил меньше времени на убеждение руководства, поскольку им был я.
Я не утверждаю, что создать компанию легко или что все компании стоит начинать. Вполне возможно, что лучший способ максимизировать свое влияние - стать агентом изменений внутри компании. На самом деле, крайне важно отметить, что экологическое и социальное воздействие может и должно быть частью любой роли. Вам не нужно быть в команде по устойчивому развитию или иметь устойчивое развитие в своей должности, чтобы вести компанию к позитивным экологическим изменениям.
Но если вы обнаружите, что думаете, что ваша энергия и страсть направляются неправильно или не приводят к желаемому результату, возможно, стоит задуматься: «Что произойдет, если вы станете принимать окончательное решение?»