Слова, лежащие в основе устойчивости бизнеса, а также идеи тройного результата, общей ценности и взаимодействия с заинтересованными сторонами, среди прочего, в лучшем случае отвлекают внимание, а в худшем - мешают реальным изменениям.
Возможно, пришло время покончить с корпоративной социальной ответственностью (КСО).
Не только слова и идея, но и инфраструктура: отделы КСО, отчеты по КСО, конференции по КСО и руководители КСО.
И, пока мы этим занимаемся, давайте подумаем об отказе от тройного результата, стремления к общей ценности, корпоративного гражданства и особенно, фу, идеи о том, что заинтересованные стороны заслуживают права голоса в том, как управлять бизнес.
Все это, в лучшем случае, отвлекает, а в худшем - способ мышления о бизнесе, который создает разделение между основным бизнесом компании и ее влиянием на мир. Оба должны бытьжизнеулучшающими. Не больше и не меньше.
Я много лет думал о корпоративной социальной ответственности и о том, как о ней говорить. Свою первую статью о корпоративной ответственности я написал для FORTUNE в 2003 году. Она вышла под странным заголовком - «Обниматели деревьев», «Любители сои» и «Прибыль», потому что мои редакторы знали, что такие слова, как корпоративная социальная ответственность, отталкивают читателей. Я снова столкнулся со значением и терминологией КСО в своей книге 2004 года «Вера и удача», в которой исследовались связи между религией, верой, ценностями, духовностью и бизнесом.
Язык веры и ценностей, как я впоследствии решил, был не лучшим языком для разговоров с руководителями корпораций о бизнесе и его влиянии. Теперь я склонен говорить обустойчивостиПри всей своей расплывчатости идея корпоративной устойчивости является одновременнопрактичной- никто не хочет убивать своих компания - ирадикальная, потому что ни одна компания не является по-настоящему устойчивой, по крайней мере, как это определено Комиссией Брентленда как содействие развитию таким образом, чтобы «удовлетворять потребности настоящего, не ставя под угрозу возможности будущего». поколений для удовлетворения своих потребностей."
Но здесь выходит за рамки языка. Я вспомнил об этом, когда читал прекрасную новую книгу Кэрол Сэнфорд под названием «Ответственный бизнес: новое представление об устойчивости и успехе» (Jossey-Bass, 2011). Нет, мне не нравится ни название, ни даже ее терминология. (Одна глава называется, эй, «Заинтересованные стороны как системные сотрудники».") Но аргументы и идеи Кэрол (а название было не ее идеей). Кэрол утверждает, что со временем самыми успешными и прибыльными предприятиями будут не те, которые "практикуют КСО", а те, которые переосмыслят свою цель, реорганизуют себя использовать творческий потенциал и страсть всех и интегрировать ответственное поведение во все, что они делают.
Как пишет Кэрол:
Ответственность - это не набор показателей, которые нужно отслеживать, или поведение, которое нужно изменить. Это имеет центральное значение как для цели, так и для процветания бизнеса и должно быть широко распространено в его практике.
Это может показаться очевидным, но это приводит ее (и ее читателей) к новым взглядам на бизнес. Бизнес, по ее словам, должен стремиться не просто свести к минимуму вред, который они наносят, но и делать добро, восстанавливать, «улучшать и развивать здоровые системы». Она объясняет:
Экологические и биологические системы не только приспосабливаются к окружающей среде, но и трансформируют ее. Они создают контексты, в которых возникают все более сложные сети взаимоотношений
Корпорации и предприятия внутри них работают более или менее одинаково. Если они хотят жить и процветать, они находят способы оставаться связанными со своим происхождением, совершенствуясь и затем адаптируясь к изменениям в окружающем их мире. Их долгосрочная жизнеспособность во многом зависит от того, насколько хорошо они создаютсети взаимоотношений [курсив добавлен] с потребителями и другими компаниями и отраслями, которые способствуют укреплению здоровья всех.
Да! Вот как я об этом думаю:
Старый/традиционный/конвейерный способ ведения бизнеса был принципиально транзакционным. Бизнес рассматривался как набор дискретных взаимовыгодных сделок с клиентами, сотрудниками и поставщиками. Компании создавали стоимость, платя своим сотрудникам как можно меньше, платя своим поставщикам как можно меньше, взимая плату со своих клиентов как можно больше и экстернализируя свои затраты.
Новый/прогрессивный/ответственный/устойчивый бизнес основан на отношениях. Эта компания считает себя центромсети долгосрочных взаимовыгодных отношенийс работниками, клиентами, поставщиками и сообществами. Ценность компании заключается в ее способности укреплять и расширять все эти отношения.
Этот новый способ мышления и поведения нельзя оставить на усмотрение отдела корпоративной социальной ответственности, директора по устойчивому развитию или кого-либо еще. Это работа генерального директора, финансового директора, главного операционного директора, директора по маркетингу, руководителя отдела продаж, заводского мастера, проектировщиков продукции, всех.
С упором на корпоративную социальную ответственность: «у вас есть офицеры, у вас есть программы, у вас есть стимулы», - сказала мне Кэрол, когда мы разговаривали по телефону. «Если вам дают цель, которую вы должны достичь, люди сосредотачиваются на цели и процессах». Вместо этого люди должны чувствовать себя свободно, чтобы выражать свои самые высокие ценности и убеждения на работе. «Люди наиболее живы, наиболее креативны и изобретательны, когда что-то выходит из них как личности», - говорит она. Компания должна быть «больше похожа на джазовый квартет, а не на дирижерскую симфонию».
Кроме того, «внедрение устойчивости» в бизнес не помогает, сказала мне Кэрол. Устойчивость с какой целью? Недавно у меня была возможность выступить с платной речью об устойчивом развитии перед поставщиками крупной табачной компании. Э, нет.
У Кэрол есть корпоративный опыт, подтверждающий ее мнение. Она была бизнес-консультантом с 1980 года, работая в таких компаниях, как DuPont, Colgate, Seventh Generation и нескольких подразделениях Clorox, включая Kingford Charcoal и Britta.
Она рассказывает откровенные истории в книге.
Руководитель Kingsford Charcoal руководит преобразованием компании, развивая навыки сотрудников компании и побуждая их думать как владельцы бизнеса; он упразднил ведомственные границы, предложил всем поставить себя на место заказчика и увидеть вклад, который их работа вносит в жизнь других людей. Он помог им связать свою работу с более важной целью.
В Южной Африке в неспокойные 1990-е лидер Colgate встряхнул рабочую силу, убедив белых работать на черных и заставив всех объединиться для решения проблем как в бизнесе, так и в обществе.
В DuPont менеджер среднего звена, ищущий альтернативу фреону, который способствует разрушению озона, получает помощь от всей компании, от клиентов и, неожиданно, от Гринпис.
Ничто из этого не могло быть выполнено руководителем или отделом CSR - или любым другим отделом. «Самая большая проблема для компании, которая стремится стать ответственным бизнесом, - говорит Кэрол, - это перестать работать над частями и начать распознавать и работать надцелыми системами"
CSR "нельзя прикрутить, но нужно встроить", говорит она.
Бизнес слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделам корпоративной социальной ответственности. Это также слишком важно, чтобы заниматься бизнесом в одиночку.
Давление на бизнес, чтобы оно стало улучшать жизнь, должно исходить как извне, так и изнутри - от клиентов, рядовых работников, заинтересованных акционеров, групп активистов и, мягко говоря, правительств. Если мы найдем способы привлечь предприятия к ответственности за то, что они делают, умные предприятия будут адаптироваться и соответствовать нашим растущим ожиданиям. Другие умрут.
Это ненамного сложнее.
Бизнес-менеджеры должны сосредоточиться на создании долгосрочной ценности для своих акционеров.
Они должны вести свои компании таким образом, чтобысодействовало процветанию человечества.
Вот в чем смысл бизнеса, сказал мне однажды один мудрый человек, и он не был сотрудником КСО.
Как пишет Кэрол: «Я не могу дождаться, когда движение за корпоративную ответственность пойдет своим чередом, чтобы предприятия могли вернуться к естественной ответственности».
Я тоже.