Создание устойчивых поставок основных ингредиентов - это не область конкуренции, говорит директор по устойчивому развитию кондитерской Кевин Рабинович.
Mars только что опубликовала свой четвертый ежегодный обзор Принципов в действии, в котором подробно рассказывается, как компания управляет своим огромным бизнесом. И это делает чтение интересным.
Эта семейная компания со 100-летней историей имеет чистый объем продаж более 33 миллиардов долларов. У нее шесть бизнес-подразделений (включая производство шоколада, уход за животными, продукты питания и напитки), 75 000 сотрудников, разбросанных по всей планете, и множество известных брендов (от Galaxy и Uncle Ben’s до Sheba и Skittles). И она хорошо понимает свое положение в мире и хочет добиться позитивных изменений на перекрестках, где она может иметь большое значение - не в последнюю очередь путем внедрения передовых методов на фермах в развивающихся странах.
В офисе лондонского коммуникационного агентства компании я встретился с директором Mars по глобальному устойчивому развитию Кевином Рабиновичем, чтобы узнать, как бизнес использует свой масштаб для внесения изменений там, где они больше всего нужны.
Том Айдл: Этот последний документ «Принципы в действии» охватывает много вопросов. Как долго эта стратегия устойчивого развития существует в ее нынешнем виде? И как это управляется в компании?
Кевин Рабинович: Около семи лет назад мы начали применять более организованный подход к устойчивому развитию. До этого наше поведение и подходы определялись пятью принципами [качества, ответственности, взаимности, эффективности и свободы]; это уходит в прошлое на десятилетия. Но в 2007 году мы осознали необходимость и ценность более структурированного подхода, и именно это побудило нас разработать Принципы в действии.
Конечно, сейчас одной из тенденций для предприятий является внедрение интегрированной отчетности, объединяющей финансовые показатели и устойчивость. Это интегрированный отчет (хотя и с меньшим количеством финансовых показателей, потому что наши акционеры уже знают, как мы работаем), и мы делаем это с 2010 года.
Idle: Расскажите мне о квакерских корнях Марса. Мне нравится эта идея Пяти принципов, особенно концепция работы на основе взаимности - так что, если поставщики не получат взаимной выгоды от работы с вами, вы уйдете. Как это работает на практике?
Rabinovitch: Самое замечательное в работе на Mars то, что это семья, которая думает о бизнесе с точки зрения поколений: «Однажды мои дети будут владеть им». И это отражается на том, как мы принимаем решения. Установление отношений с поставщиками; строительство завода; выход на новые рынки - эти решения принимаются с 20-, 30- или 50-летним горизонтом мышления.
Например, если решение работает для Mars, но не для поставщика - или оно работает только некоторое время - это не очень хорошее решение.
Idle: Значит, работа в семейном бизнесе облегчает вашу работу?
Рабинович: Это дает нам возможность думать иначе. И это дает нам свободу исследовать идеи, которые поначалу могут не работать с точки зрения бизнеса. В конце концов, мы приходим к действиям, которые, по нашему мнению, должен делать любой бизнес.
Но иногда нам нужно выйти за рамки привычного, чтобы найти хороший способ вернуться к хорошему ответу. У нас есть свобода играть.
Idle: Приведите пример
Рабинович: Наше обучение какао для 50 000 фермеров в Западной Африке. У нас есть коллеги, которые вместе с нами обучают тысячи фермеров. Выяснение этого заняло некоторое время.
Mars имеет так много брендов и работает на стольких рынках с таким количеством точек соприкосновения между поставщиками, производителями и покупателями. Чувствуете ли вы груз ответственности за то, чтобы сделать это правильно? Абсолютно. Но коллективно важно, чтобы все мы поняли это правильно. Я нахожу захватывающим быть в роли в компании в отрасли, где, если мы все сделаем правильно, мы изменим масштаб.
Я работаю в Mars уже 20 лет, начав с должности инженера, разрабатывающего производственные процессы в группе исследований и разработок. В 2004 году я жил в Калифорнии. Моя жена решила, что мы должны установить солнечные панели на крыше, поэтому мы решили выбрать двухкиловаттную систему, которая покрывала бы все наши потребности в электричестве для дома. Я понял, что могу заработать на устойчивом развитии, поэтому стал одним из первых ответственных за устойчивое развитие в Mars. Прошло шесть лет, и я только что помог руководить ветровой электростанцией мощностью 200 МВт на нашей площадке в Техасе. За шесть лет я перешел от установки двух киловатт к 200 000 киловатт - и это невероятно захватывающе; иметь возможность изменить ситуацию в 100 000 раз больше.
Idle: Итак, предположительно, первая роль в области устойчивого развития заключалась в повышении внутренней эффективности
Рабинович:Да. Первоначальная задача заключалась в том, чтобы помочь бизнесу понять, что означает устойчивость для Mars. Первое, что нужно было сделать, это повысить эффективность на наших фабриках, и оттуда все пошло по спирали. Мы смотрели на воду, отходы, возобновляемые источники энергии и смотрели, какие материалы мы использовали и насколько мы могли бы сократить это использование.
Idle: Вы проделали большую работу по определению вашего материального воздействия как бизнеса - в экологическом и социальном плане. Довольны ли вы тем, чего достигли в этом процессе?
Рабинович: Да. С нашими воздействиями Scope 1 и 2 мы гордимся программой. Благодаря нашей эффективной работе и заводам, работающим на возобновляемых источниках энергии, таким как завод в Техасе, мы уверены, что выполним наши цели на 2015 год. У нас довольно жесткие цели. И цели на 2020 год будут не менее жесткими. Мы стремимся к 100-процентному сокращению выбросов парниковых газов к 2040 году.
Что касается более широкого воздействия на цепочку поставок, мы начали процесс учета. И прямо сейчас мы разрабатываем программы, чтобы установить цели по сокращению выбросов в этих областях. Но когда дело доходит до сырья, это гораздо сложнее, потому что сложнее измерять, и мы не контролируем вещи напрямую. Речь идет об изменении этих взаимоотношений с поставщиками; это займет больше времени, но мы по делу.
Idle: В этом году вы вместе с Maplecroft провели некоторую работу по оценке рисков поставщиков, поставив себя в один ряд с 24 коллегами. И ваш рейтинг улучшается. Что ты узнал? И почему ваш рейтинг улучшается?
Rabinovitch: Мы используем Maplecroft, а также подобные WWF, чтобы понять влияние и риски изменения климата и выбросов парниковых газов в нашей цепочке поставок.
Для наших поставщиков уровня 1 мы используем Кодекс поведения для ответственного снабжения, чтобы гарантировать, что они ведут себя хорошо. Мы оцениваем поставщиков с учетом рисков; если они относятся к группе низкого риска в регионе с низким уровнем риска, мы говорим: «Все в порядке». Если они связаны с высоким риском, мы уточняем детали и проводим аудит третьей стороны для проверки. Качество нашего рейтинга со временем улучшилось.
Idle: На чем основан риск? Воздействие на окружающую среду или влияние на стоимость бизнеса?
Рабинович: Оба. Это сочетание важности сырья для бизнеса. Некоторые регионы с повышенным риском - будь то социальные, экологические или политические - должны быть тщательно изучены, чтобы убедиться, что мы работаем с хорошими парнями.
Idle: Но, учитывая размер вашего бизнеса, разве вы не должны сыграть свою роль в том, чтобы убедиться, что «плохие парни» играют так, чтобы вы могли работать с ними однажды?
Рабинович: Абсолютно. Бизнес может стать мощной движущей силой позитивных социальных изменений. Нам нужно выяснить, как мы можем сделать больше этого.
В Западной Африке обязательство, которое мы взяли на себя перед 50 000 фермеров, выращивающих какао, заключается в том, чтобы предоставить то, что мы называем «пакетом повышения производительности», - сочетание знаний, посадочного материала и понимания того, как управлять более эффективным заводом какао. чтобы утроить урожай. Как фермер, если вы сможете утроить урожайность, это в три раза больше какао для продажи, больший доход, и вам не нужно будет искать больше земли, что снизит давление на изменение климата. А на рынке какао в три раза больше, так что у нас хороший запас. Все выигрывают.
Idle: И эти фермеры могут свободно продавать лишнее какао другим покупателям?
Рабинович:Да. Нам [одним] не выгодно иметь хорошее какао и пальмовое масло. Мы поняли, что трансформация всей отрасли - это ответ.
Idle: Вы провели множество научных исследований в этой области. Как это происходит и готовы ли вы сотрудничать с другими, даже с конкурентами, чтобы это произошло быстрее?
Рабинович: Безмерно. Геном какао - работа, которую мы проделали с Министерством сельского хозяйства США и IBM для его секвенирования, - был немедленно опубликован. Но мы сказали, что любой, кто хочет получить доступ к этой информации, должен будет поделиться своими открытиями и сделать их открытыми. Вы не можете взять наше исследование, развить его, а затем запереть. Эта работа не была направлена на улучшение жизни селекционеров. Речь шла об улучшении жизни людей, выращивающих какао. В нашем пакете производительности также нет ничего секретного; это все открыто. Мы хотим, чтобы знания были снаружи. Вот что движет изменениями.
Да, мы конкурируем с другими пищевыми компаниями. Но в сфере устойчивого развития и снабжения сырьем есть много возможностей. Это не сфера для конкуренции. Вместе работать эффективнее, и тогда мы сможем бороться на рынке за качество продукции и отличную рекламу.
Idle: Что нужно для создания устойчивых источников определенных товаров? С точки зрения достижения ваших целей, вы явно продвинулись дальше по пути к чему-то вроде какао, чем к рыбе. Ваша цель состоит в том, чтобы к 2020 году иметь 100-процентные поставки рыбы из устойчивых источников, и все же вы все еще на уровне 10 процентов
Рабинович: Роль, которую играют наши покупатели сырья, сильно отличается от материала к материалу.
Мы являемся одним из крупнейших в мире покупателей какао. Итак, если мы поговорим с нашими шестью друзьями, мы получим большую часть мирового рынка какао и сможем поговорить о том, как мы трансформируем рынок. Почти все остальное, что мы покупаем, составляет долю 1 процента от мирового предложения. Таким образом, та же стратегия для какао не применима, например, для кукурузы.
Idle: Глядя на все эти товары, какой из них вызывает у вас самую сильную головную боль и не дает вам спать по ночам?
Рабинович: Очевидно, что какао является главным приоритетом, потому что это очень большая часть нашего бизнеса. И в обычном сценарии у него есть некоторые большие проблемы, связанные с доступностью поставок, условиями и уровнем доходов для фермеров. Вот почему мы начали с него и ехали изо всех сил.
Помимо говядины, целлюлозы, бумаги и сои, мы работаем над рисом (мы владеем торговой маркой Uncle Ben's), чтобы развивать методы разведения. И мы много работаем с мятой (мы являемся одним из крупнейших покупателей мяты в мире).
Idle: Мне не нужно говорить вам, что ожирение - это огромная проблема. Как бизнес, вы подпитываете детское и взрослое ожирение, не так ли?
Рабинович: Уровень ожирения растет, и мы разделяем эту озабоченность. Мы делаем продукты, которые нравятся людям. Речь идет о предоставлении потребителям выбора и ответственности за порции [не более 250 калорий].
Мы были первыми, кто сделал маркировку GDA, и мы не продаем детям младше 12 лет. Это было обязательство, которое мы взяли на себя в 2007 году во всей рекламе.
Idle: Вы делаете действительно инновационные вещи, не все из которых я полностью понимаю, прочитав этот последний документ «Принципы в действии». Что вас сейчас больше всего волнует?
Рабинович: Поиск способов создания различных отношений с поставщиками или клиентами, которые позволят вам делать то, что вы обычно не делаете.
Возобновляемые источники энергии - хороший пример. Когда мы построим завод, он будет существовать десятилетиями. Мы знаем, что нам потребуется энергия для этого завода в течение десятилетий. Обычно мы покупаем энергию так же, как и вы дома - из месяца в месяц. Но мы хотим сказать нашему поставщику энергии: «Мы будем покупать у вас энергию в течение 20 лет». Да, мы все еще хотим договориться о цене. Но эти знания ценны для поставщика - не только для поставщиков энергии, но и для других материалов. Знание того, что мы будем клиентом в долгосрочной перспективе, делает их удобными для инвестиций. Это настоящий разблокировщик. И эта инновационная бизнес-модель очень интересна.
Idle: И это восходит к квакерским корням Марса?
Рабинович: Это недавняя интерпретация взаимности. Существует осознание того, что, когда поставщик не знает, есть ли у него долгосрочные деловые отношения, это заставляет его сомневаться в том, чтобы делать некоторые вещи, которые вы от него хотите, на благо себя и нас.
Idle: Итак, что остается самой большой проблемой для Mars как бизнеса в 2015 году?
Рабинович: Что ж, все по-разному определяют устойчивость. Не все гонятся за одним и тем же, а если и гоняются, то не в одном темпе и не одним способом.
Мы достигли хорошего момента во многих областях, таких как пальмовое масло и возобновляемые источники энергии. На рынке было достаточно инноваций и экспериментов, чтобы сказать: «Знаете что? Эта модель работает, так что давайте!» Такая степень сотрудничества и согласования не так быстра, как могла бы быть.
Idle: Награды и похвалы продолжают накапливаться: ясно, что Марс - отличное место для работы. Почему это?
Rabinovitch: У Mars децентрализованная модель, а это означает, что больше ответственности за принятие решений переходит к организации. У вас есть большой контроль над тем, как решать проблемы. Да, цели могут прийти сверху, но как вы их достигнете, зависит от вас.
Он также полон возможностей для формирования вашей работы, работы и карьеры, а не «Вот место, иди заполни его». Это придает сил.
Это не просто семейный бизнес. Им управляет семья Марс, и они отлично справляются со своей работой.