Вы готовы масштабировать свой бизнес. Вы знаете, что привлечение основных компонентов, таких как написание контента, производство видео и опыт в области маркетинга, - это правильный подход, позволяющий навсегда разорвать цепи зависимости от агентства.
Вы хотите сами распоряжаться своей судьбой и создать финансовое спокойствие для себя (и каждого отдельного сотрудника), одновременно улучшая жизнь своих клиентов – настоящийwin-win-win.
У вас есть правильное видение и грандиозный план, как его достичь. Вы переживаете действительно захватывающий период в своем бизнесе. Несмотря на все происходящее в мире, вы можете масштабироваться и расти.
Итак, вы начали двигаться к своей цели, увеличив стратегическую численность персоналаи каким-то образом все стало сложнееВы оказываетесь в положении, когда у вас остается все меньше и меньше времени, чтобы сосредоточиться на привлечении клиентов или непосредственно работать над улучшением предлагаемых вами решений.
Вместо этого вы теперь «Главный специалист по вопросам и одобрению»
Вы проводите свой день с приглашениями в календаре и Slacks, которые бросаются на вас со всех сторон. Как только вы ответите на один вопрос или дадите одно одобрение, всплывут еще пять. Вы находитесь в постоянной куче общения, из которой не можете выбраться.
Разве создание вокруг себя команды не должно было освободить ваше время, чтобы вы могли, ну, знаете, развивать бизнес?
Это распространенный опыт, который я не только испытал лично, но и наблюдал на протяжении многих лет у некоторых наших благонамеренных клиентов. Хорошая новость в том, что выход есть. Благодаря встречам можно достичь своей цели и не умереть медленной смертью.
Задокументировав четкое видение и улучшив способы общения и работы, вы можете достичь здорового состояния личнои как бизнеса.
(Ваше мышление тоже имеет большое значение, но об этом позже.)
Все начинается с документирования вашего видения вашей компании и его распространения
Существует универсальный принцип документирования вашего видения того, куда компания пойдет через три-пять лет. Заявление о видении – часто документ объемом от одной до трех страниц, а не простое предложение или два – содержит детали того, какой вы представляете себе «жизнь» в вашей компании.
Например, какой доход вы будете получать ежегодно, сколько у вас будет сотрудников, какие возможности будут доступны для роста и профессионального развития ваших сотрудников, какой у вас продукт/услуга/решение. Областями фокуса будут профиль покупателя, с которым вы в первую очередь будете вести дела, и т. д.
Нарисовав яркое видение, вы помогаете всем остальным в компании понять, куда вы идетеи почему.
Эта часть «почему» очень важна. Да, у вас может быть конкретное, детальное видение будущего, но вы не сможете помочь другим «уловить это видение», пока ваши люди не поймут, что «почему» стоит за ним.
Саймон Синек прекрасно объясняет это в своем знаменитом выступлении на TED:
Описывая, как ваши клиенты будут чувствовать себя при работе с вами и как они будут себя чувствовать, будучи сотрудником компании, вы рисуете полярную звезду того, куда движется бизнес и почему каждый должен заботиться о том, чтобы помочь в его достижении. вот.
Да, вы можете воплотить свою смелую мечту в реальность
Видение должно быть захватывающим и в некоторой степени трудным. Это должно подтолкнуть вашу команду к достижению высот, которые они, возможно, считают невозможными (но, очевидно, не делайте это невозможным).
Каждый раз, когда мы выпускаем новое заявление о трехлетней перспективе, некоторые из нашей команды могут подумать, что последнее предложение на будущее - полная чушь. Они не могли понять, как мы дошли до того, что было изображено на этом листке бумаги.
Но когда вы перенесетесь к концу того момента, когда эти видения должны были стать реальностью, мы добились того, что намеревались сделать, и даже большего с каждым разом.
Чем чаще это происходит, тем увереннее наша команда понимает, что, поставив яблочко, мы, возможно, не знаем, как туда доберемся, но мы, по крайней мере, знаем, куда нам нужно идти, и всегда это понимаем. выход.
Хотя мы во многом уникальны, мы не уникальны в IMPACT в нашей способности делать это снова и снова. И ты тоже
Как только у вас появится видение на три-пять лет, вы можете разбить его на первый набор годовых приоритетов, а затем снова разбить их на квартальные приоритеты. Приоритеты определяют «как» и помогают вашей команде всегда двигаться в правильном направлении, а также являются отличным инструментом заземления для вас как менеджера.
Важность «операционной системы» вашей компании
Даже при наличии правильного плана «как» то, как ваша компания работает на уровне инфраструктуры в трех основных областях – ваши люди, ритмы встреч и ваше общение – будет решающим фактором, определяющим ваш успех. есть.
Существует множество операционных систем, моделей и источников вдохновения, которые покажут вам, как документировать и обучать вашему видению.
В IMPACT мы попробовали несколько из них, экспериментируя с тем, что работает для нашего бизнеса, например, Entrepreneur Operating System, Scaling Up, Small Giants, ZingTrain, вдохновение из принципов коммуникации Basecamp и другие..
IMPACT Генеральный директор Боб Руффоло и я прошли обучение в некоторых из этих компаний. Фактически, мы провели три года в составе группы «Маленькие гиганты», посещая другие предприятия по всей стране, чтобы своими глазами увидеть, как они работают, а также то, чему мы можем научиться и что применить в IMPACT.
Благодаря этому очному и практическому обучению мы разработали то, что подходит нам для решения этих трех ключевых областей – стратегический синтез нескольких систем, но в первую очередь масштабирование.
И именно этим я собираюсь с вами поделиться.
1. Соберите в автобус нужных людей (и удерживайте их)
В большинстве компаний у вас есть должностная инструкция, которая служит двум целям:
- Привлечение и набор талантов извне на вакансию
- Чтобы привлечь человека к ответственности за свою должность после ее назначения
В IMPACT у нас нет описаний должностей. Вместо этого у нас есть объявления о вакансиях и оценочные карточки вакансий, каждое из которых имеет свою индивидуальную цель.
Объявления о вакансиях - это то, что мы размещаем на внешних площадках для привлечения подходящих кандидатов. Мы рассматриваем наши объявления о вакансиях как целевые страницы, которые должны иметь высокий коэффициент конверсии и привлекать качественных кандидатов.
Как только у нас есть нужные люди и кто-то приходит на работу, им выдаетсяоценочная карточка работы.
Выше вы найдетешаблон оценочной карты из реальной жизнидля одного из наших сотрудников.(Изначально мы создавали их в Google Sheets, но затем перенесли их в Metronome - платформу роста для компаний, - что сделало их использование и общение вокруг них намного более рациональным и эффективным.)
Наши оценочные карточки вакансий построены на основе высших оценок и повышения квалификации. Они состоят из двух основных разделов одинакового веса:
- Функциональная ответственность, основные компетенции и показатели
- Основные ценности
Каждая роль имеет от трех до семи обязанностей, по которым мы можем четко сказать, выполнил ли кто-то их или нет, когда придет время проверки эффективности. Например, если вы нанимаете контент-менеджера, обязанности должны включать в себя такие вещи, как:
- Производство контента: Вы постоянно пишете 3 новых фрагмента контента в неделю и создаете 1 фрагмент премиум-контента в месяц.
- Оптимизация и SEO веб-сайта: Вы тратите 3–5 часов в неделю на просмотр нашей аналитики и оптимизацию веб-сайта для SEO и повышения конверсии.
- Взаимодействие с социальными сетями: Вы поддерживаете активность наших учетных записей в социальных сетях и своевременно общаетесь с подписчиками в течение 1–2 часов в неделю.
- Идеи контента и командное обучение: Вы встречаетесь с командой продаж еженедельно, чтобы обсудить контент и/или обучить их тому, как использовать существующий контент для помощи в процессе продаж.
Компетенции контент-менеджера должны включать:
- Сильные журналистские навыки и страсть к интервью с профильными экспертами, созданию и редактированию качественного контента - как письменного, так и видео.
- Настойчивый человек, способный ставить собственные цели и планирующий достигать поставленных целей каждую неделю.
- Способность и страсть разбираться в аналитике, цифрах и измерениях, а также применять полученные результаты для постоянного улучшения своей работы.
Метрики обычно являются выходными данными или результатами подотчетности роли:
- X % роста трафика по сравнению с предыдущим месяцем
- X % коэффициент конверсии посетителей в потенциальных клиентов
Я уже упоминал ранее, что основные ценности имеют одинаковый вес при оценке сотрудника.
Вот фрагмент раздела основных ценностей оценочной карты работы каждого IMPACTer, отображаемой в Metronome.
Если вы не последуете этому примеру, в вашей компании могут оказаться блестящие придурки.
Мы используем таблицу оценки талантов от Petra Coach, чтобы убедиться, что у нас есть правильное сочетание талантов, которые владеют своей ответственностью и показателями, а также являются соответствующими культуре и по-настоящему хорошими людьми.
Положение человека в этой матрице зависит от среднего общего количества баллов, которые он получает по трем ключевым областям своих карточек должностей: функциональная ответственность, основные компетенции и показатели, а также основные ценности.
Мы проводим проверки ежеквартально на основе наших оценочных карточек должностей. Каждый всегда знает, где он находится, и знает, что у него есть тренер, менеджер, который поможет ему перейти или остаться в клетке «А».
Это наш ключ к удержанию игроков уровня А. У нас открытые и честные разговоры. Когда кто-то показывает себя на высоком уровне, но больше не чувствует трудностей, мы не опускаем руки и не отпускаем его из компании.
Мы находим место, в которое они смогут вырасти и завладеть им. Это гарантирует, что наши лучшие таланты постоянно совершенствуются, а в свою очередь они остаются с нами, пока мы создаем что-то действительно особенное.
Лучшая часть? Нашим людям это нравится. Они говорят, что процесс проверки стал намного более прозрачным, а переговоры между менеджерами и прямыми подчиненными стали более ценными, позитивными и продуктивными по всем направлениям.
2. Планируйте правильные встречи (а не просто больше)
Ключевым моментом здесь является активное определение того, когда и как вы проводите время со своими людьми. Мы следуем ритму совещаний, который распределяет время руководства на один день, чтобы остальную неделю можно было потратить на выполнение задач.
Конкретные встречи, которые мы выбираем, предназначены для регулярных, упреждающих встреч, позволяющих решать проблемы, обеспечивать обратную связь, необходимую команде, и постоянно укреплять видение и то, как работа каждого человека или команды вписывается в него.
Если вы только начинаете с привлечения своих специалистов в области маркетинга, одно из первых стандартных совещаний, которые мы рекомендуем нашим клиентам, - это еженедельное (или раз в две недели) совещание группы по доходам. Это ваша возможность как лидера привлечь обе команды к ответственности, а для вашей команды это возможность получить от вас отзывы и одобрения, которые им нужны.
Этот тип встреч сокращает количество промежуточных разговоров и похлопываний по плечу и позволяет им приступить к работе. Если это не срочно, все остальное следует отложить до следующей встречи.
Еще одна ключевая встреча, которую мы рекомендуем менеджерам по персоналу, - провестидвухнедельное совещание по обзору главных задач с вашими непосредственными подчиненными. Типичная повестка дня такого рода встреч начинается с проверки показателей ваших прямых подчиненных и того, как они работают, а также любых приоритетов, которыми они могут владеть, которые сводятся к приоритетам компании.
Мы также рекомендуем такие вопросы, как:
- Что я как ваш менеджер могу сделать, чтобы лучше вам помогать?
- Есть ли у вас идеи, пожелания или вопросы к лидерству?
- Как вы развились в профессиональном или личном плане с тех пор, как мы встретились в последний раз?
В IMPACT многие наши менеджеры используют Metronome для проведения встреч, а их непосредственные подчиненные заранее отвечают на эти вопросы, поэтому разговоры во время обзора основных задач становятся более целенаправленными и предметными, а не действуют как топ-менеджеры. уровень, миссия по установлению фактов:
По мере того, как вы анализируете, как они работают, у вас, скорее всего, возникнут некоторые темы или проблемы, которые нужно обсудить на большей части встречи, чтобы помочь им понять, как улучшить или достичь своих показателей. То, что вы в конечном итоге обсуждаете в разделе «Проблемы», будет меняться каждый раз, но общая структура не должна меняться.
Это позволяет сотруднику знать, где он находится. Их не должен удивлять обзор производительности, если вы посмотрите, как они не делают это каждые две недели.
Завершая встречу, вы и сотрудник решаете, над какими наиболее важными задачами им следует работать, а также приоритет каждого из них в течение следующих двух недель. Это дает сотруднику ясность и согласованность с вами. Вы не говорите им, как делать каждую мелочь. Вы просто помогаете им расставить приоритеты и активно поддерживаете согласованность действий.
Это также сокращает промежуточные встречи, поскольку следует тот же принцип – если это не срочно, они могут добавить что-нибудь в свой список тем, чтобы обсудить их с вами, когда приближается их следующая двухнедельная встреча по основным задачам.
3. Выработайте свою стратегию и рекомендации по внутренней коммуникации (даже если вы думаете, что у вас уже все хорошо)
Чем больше людей вы привлечете в свою команду, тем больше будет общения. Если вы просто полагаетесь на Slack или электронную почту, чтобы все было четко, поверьте мне, это будет очень болезненно.
К сожалению, многие из нас только что начали воспринимать эту боль как неизбежную стоимость ведения бизнеса (внутреннего) в эпоху цифровых технологий.
Итак, последний совет, который я могу дать всем вам, бизнес-лидерам, ориентированным на рост и имеющим большие планы – тот, который мы усвоили на собственном горьком опыте – это установить некоторые стандарты общения. Даже (и особенно), если вы думаете, что уже разгромили игру в общении.
Уточнение ритма встреч значительно поможет в этом, но когда есть время для общения во время встреч или при подготовке к встрече, стандартизация норм в вашей организации сэкономит вам массу времени и гарантирует, что важные сообщения не будут я пропустил.
Я бы порекомендовал вам разобраться, как поддерживать эти три типа общения:
- Асинхронно, что означает, что вы не общаетесь друг с другом в режиме реального времени; вместо этого вы оставляете сообщения для последующего ответа. Создание сообщения на доске объявлений в Basecamp - это пример асинхронного общения.
- Синхронно, что означает, что вы общаетесь друг с другом в режиме реального времени; например, обмен мгновенными сообщениями через Slack синхронен.
- Срочно – это синхронное сообщение, которое не может ждать, например сообщение о закрытии вашего веб-сайта. Это не было бы случайное сообщение Slack, которое кто-то мог бы увидеть между своими задачами.
Ниже приведены некоторые ключевые инструменты и рекомендации, которые помогут нам черпать вдохновение:
Асинхронный (наиболее используемый)
- Помимо карточек показателей и обзоров, мы также полагаемся на Metronome для хранения нашего видения, приоритетов и действий, связанных с нашими приоритетами.
- Мы используем Basecamp для сообщений и заметок, которые люди должны видеть, но не являются срочными и не требуют взаимодействия или взаимодействия в течение дня или около того, а также для сообщений с более длительным сроком хранения. У каждой команды есть портал Basecamp, у каждого клиента - один для взаимодействия между командами и клиентами, а у нас есть портал IMPACT HQ для обмена сообщениями внутри компании.
- Видьярд позволяет записать то, что нелегко записать, и позволяет нам не планировать дополнительные встречи, чтобы четко передать одностороннее сообщение.
- Наше программное обеспечение для управления проектами для внутреннего информирования о нашей работе.
- HubSpot для внутреннего общения в процессе продаж и постоянного учета клиентов.
- Google Диск, Документы, Таблицы, Презентации и т. д. для удаленной совместной работы.
- Trello для управления постоянным производством нашего контента и видеостратегий.
Синхронный
- Личные встречи, хотя частоасинхронный заранее читается в Basecamp команды, поэтому такие встречи более продуктивны.
- Встречи в Zoom, часто с предварительным чтением, доступным асинхронно.
- Slack для быстрого общения и веселья.
Срочно (используется редко)
- Конкретные каналы Slack
- СМС/телефонные звонки
Вместо того, чтобы устанавливать набор сверхспецифичных правил для каждого канала, мы решили предоставить контекст, прямо следуя принципам внутренней коммуникации Basecamp в отношении того, какой мы хотим быть как организация, поэтому в каждом микроэкземпляре, команда может принять собственное решение о том, как лучше общаться.
Помните, ясность добрая
Хорошо, как я сказал вам вначале, ваше мышление имеет решающее значение во всем этом. Все, что я здесь представил, заключается в том, что ваша работа не состоит в том, чтобы нанять группу людей, которые работают магическим образом независимо друг от друга, чтобы вы опустили голову и «работали».
Ваша работа - заранее и постоянно обеспечивать ясность для ваших сотрудников. Как это сделать, можно узнать из инструментов и структуры, которые я представил выше
При этом самое справедливое и самое полезное, что вы можете сделать как лидер, - это быть ясными со своими людьми. Это помогает им понять, что такое успех, и по мере его достижения они растут в своей карьере, одновременно помогая вам развивать свой бизнес. Таким образом, выиграют все.