Почему «хорошие» автоматически заставляют нас думать «слабых»?
Когда меня впервые попросили подумать об этом и написать об этом, я не думал, что мне есть что сказать, пока директор по веб-сайту и интерактивному контенту IMPACT Лиз Мерфи не показала мнерезультаты поиска по запросу «хорошее поведение на работе».
Каждый результат, за исключением статьи, написанной вице-президентом IMPACT по услугам Бри Рэнджел, подтверждает идею о том, что быть хорошим на работе – это нехорошо.
Хорошее поведение является признаком слабости или чем-то, что вас сдерживает.
Когда Лиз показала мне эти результаты, я почувствовал, как во мне поднимается множество ощущений. Я начал чувствовать гнев - ты знаешь это глубокое скручивание в животе, сжимание верхней части тела. На мгновение меня охватило это разочарование.
Я довольно хорошо чувствую возникновение этих эмоций, ощущаю предупреждающие признаки того, что могу потерять хладнокровие и стать реактивным. Итак, я позволил этому случиться. И так продолжалось некоторое время.
Я просто не мог понять, как люди думают, что давать советы о том, как не вести себя вежливо, - это хорошо!При всех проблемах, с которыми сегодня сталкиваются люди, почему кто-то может подумать, что быть хорошим - это плохо?
Как это поможет нашему обществу?
Тогда я начал думать о состоянии американской рабочей силы, где, по данным Gallup, подавляющее большинство людей не заняты на работе. По данным Всемирной организации здравоохранения, выгорание только что стало официальным заболеванием. А тревога на рабочем месте становится все более распространенной.
Тем не менее, «эксперты» по лидерству говорят, что быть хорошим - это плохо.
Что происходит?С того места, где я стою, у нас огромный разрыв в вежливости.
Люди не видят друг друга. Мы настолько сосредоточены на себе, что забываем, что наши действия и бездействия, как вербальные, так и невербальные, влияют на всех вокруг нас. Тем не менее, эти мифы о лидерстве, которые игнорируют вежливость как препятствие для предоставления хорошей обратной связи или как общую слабость, сохраняются.
Я не считаю, что быть хорошим лидером и лидером, который может давать конструктивную обратную связь, - это взаимоисключающие понятия. Я также не считаю, что вежливость - это признак слабости лидера.
Позвольте мне объяснить почему.
Все начинается с целенаправленного и конкретного общения
В этом году мы вложили огромные средства в развитие лидерских качеств и развитие нашей команды, уделив особое внимание коммуникациям. На мой взгляд, лидерство и коммуникация идут рука об руку. Итак, когда мы посмотрели на то, на чем IMPACT как организации необходимо сосредоточиться для достижения целей, которые мы поставили на 2019 год, выявились эти две области.
Мы знали, что нашим людям нужны великие лидеры, которые были бы рядом, чтобы дать им возможность лучше работать и жить лучшей жизнью, и нам нужно было обеспечить, чтобы у всех был общий язык в общении.
Это позволило нам быть более целенаправленными и краткими.
Один из ключевых аспектов этой программы сосредоточен на обратной связи – как эффективно ее давать, так и как ее получать. Обратная связь сложна, и она доставляет нам дискомфорт независимо от того, даем мы ее или получаем.
Когда организации и лидеры не знают, как давать обратную связь, это создает проблемы, которые могут варьироваться от того факта, что они ее не дают, до подачи таким образом, что люди чувствуют себя ничтожными или недооцененными. Когда люди не знают, как справиться с получением обратной связи, могут возникнуть такие явления, как выгорание, подавленность или вспышки реакции.
Как лидеры, мы должны уметь давать и получать обратную связь.
Первое, о чем мы говорим в обратной связи, это то, что она должна быть конкретной и касаться того, что произошло, а не человека.
Ким Скотт рассказывает об этом в своей книге «Радикальная откровенность». «Радикальная откровенность» - это принцип, который она определяет как способность бросать прямой вызов и проявлять личную заботу. (Для тех, кому интересно, Бри написала отличный обзор, в котором подробно рассказывается о книге.)
Вот отрывок из «Радикальной откровенности», который подчеркивает концепцию, очень важную для понятия эффективной обратной связи -быть конкретным:
Быть точным может быть неудобно.
Например, однажды мне пришлось сказать: «Когда мы были на той встрече, и вы передали Кэтрин записку, в которой говорилось: «Посмотрите, Эллиот ковыряется в носу - я думаю, он просто повредил себе мозг», Эллиот взорвался. видя это. Это бесполезно его разозлило, вам стало труднее работать вместе, и это стало единственной причиной, по которой мы опоздали с этим проектом».
Было искушение просто сказать: «Твоя записка была детской и противной».
Но это было бы не так ясно и полезно. Тот же принцип касается и похвалы. Не говорите: «Она очень умная». Скажите: «Она может разгадать кроссворд «Нью-Йорк Таймс» быстрее, чем Билл Клинтон», или «Она только что решила задачу, которую не смог решить ни один математик в истории», или «Она только что дала самое ясное объяснение, о котором я когда-либо слышал». почему пользователям не нравится эта функция.”
Показывая, а не рассказывая, что было хорошо, а что плохо, вы помогаете человеку делать больше хорошего и меньше плохого, и увидеть разницу.
Когда мы не конкретизируем, мы оставляем вещи открытыми для интерпретации и создаем условия для того, чтобы наши люди начали рассказывать себе сложные истории.
Здесь у милашки плохая репутация
Я хочу, чтобы вы были честны сами с собой, вы когда-нибудь говорили что-то вроде:
«Ты слишком добрый» к сотруднику, хотя на самом деле ты имел в виду: «Ты был недостаточно тверд с Дэвидом из-за отсутствия конкретики в его речи»?
Возможно, вы подумали, что сказали последнее, когда сказали, что они слишком милые, но это не так
Я виноват в этом.
Иногда в эту ловушку легко попасть.
Для меня это обычно проявляется, когда я предполагаю, что у всех есть общее понимание того, о чем я говорю, что у нас есть общий уровень глубины в этой области. Когда это происходит, я упрощаю, делаю предположения.
Ключевым моментом здесь является осознание этого внутри себя, чтобы не продолжать это делать.
«Если приятность - это слабость, то как она может быть силой?»
За свою карьеру я работал с множеством людей - некоторые более эффективно, чем другие.
Эти лидеры были самых разных форм, размеров и стилей. Кто-то был тихий, кто-то громкий. Некоторые были невероятно сосредоточены на результатах, некоторые - на людях.
Из всех великих лидеров, которые у меня были, все они, кажется, обладали уникальным качеством, которое практически невозможно подделать -они искренне заботились о своих людях и своей миссии.
Вы могли видеть их внутреннюю борьбу, когда им пришлось сделать выбор, который поставил миссию выше их народа. У них было сочувствие, сострадание, они были людьми, и мы это знали.
Я не знаю, какой бы ярлык «хороший» я бы использовал по отношению к этим лидерам, когда служил под их началом. Но, оглядываясь назад, я думаю, что это уместно.
Они были просто хорошими людьми
Люди, на которых я рассчитывал за советом, коучингом и вдохновением. Они всегда относились ко мне как к человеку, а не просто как к средству для достижения цели. Когда мне что-то было нужно, они были рядом, несмотря ни на что.
(Хотя это не совсем то определение слова «хороший» из словаря, для меня оно достаточно хорошее.)
Эти лидеры были полной противоположностью слабых. Их поведение и заботливый характер сделали их сильнее любого из их сверстников. Это были лидеры, которые создали еще больше лидеров. Они были теми, кто будет жить вечно, не потому, что люди боялись их, а потому, что такие люди, как я, будут продолжать рассказывать свои истории и пытаться лидировать так же, как и они.
Когда мы думаем о хорошем, мы не должны слышать слабое; мы должны услышать человека, сострадательного, заботливого.
Когда я думаю о том, как это выглядит, мне вспоминается один из моих наставников, подполковник (LTC) Дж. Адам Барлоу. Адам был моим первым начальником в 82-й воздушно-десантной дивизии и, по сути, моим боевым товарищем в Афганистане.
Я около года работал непосредственно под руководством Адама в штабе бригады. После этого я перешел в командование ротой, а он стал оперативным офицером моего батальона, а это значит, что нам придется работать вместе еще дольше!
Когда я вспоминаю свое отношение к лидерству, Адам является ярким примером. Он извлек максимум пользы из меня и всех, кто был вокруг него. У него была суперспособность делать людей лучше.
Он был не самым громким. Он не был тебе в лицо. Он был просто самим собой.
Он был десантником, он был уроженцем Аппалачей, он был христианином, он был мужем, отцом, другом, он был искренним, когда давал отзывы, и я знала, что он действительно заботился обо мне как о человеке и как десантник.
Он был входящим лидером за годы до того, как я начал понимать, что, по моему мнению, это означает.
Я не буду углубляться в тему «нехорошо», скажу лишь, что по моему личному опыту лидеры, которых я бы охарактеризовал как «нехороших», в целом были менее эффективны.
Они высосали бы из меня всю мотивацию, не получив ничего, кроме подчинения.
Лидеры, которые были хорошими - сострадательными, человечными, заботливыми - эти лидеры получили от меня полную поддержку. Я бы последовал за ними куда угодно, в любое время, несмотря ни на что.
Что было бы возможно, если бы больше людей (и лидеров) были добрыми?
Я люблю думать о вещах из разряда «что возможно?» область. Если мы этого не делаем, мы склонны придерживаться статус-кво: «Так было всегда. Мы не изобретаем инноваций, мы не смеем, мы не создаем».
Итак, давайте сделаем это здесь. Если бы больше людей вели себя лучше на работе, дома или, откровенно говоря, где бы они ни находились, вам не кажется, что мир мог бы измениться? немного лучше?
Может быть, больше людей будут заняты работой.
Может быть, больше людей смогут установить более значимые связи с другими людьми.
Может быть, у нас было бы больше лидеров, которые руководили бы с состраданием.
Представьте, какой была бы ваша жизнь, если бы все это было правдой. Прежде всего, я предполагаю, что наши отношения с другими будут более крепкими и значимыми.
А теперь представьте, что возможно внутри организации, сотрудники которой придерживаются такого менталитета. Мы были бы более эффективными и результативными, мы бы решали меньше проблем с людьми и могли бы больше сосредоточиться на нашей реальной работе.
Когда мы думаем о том, что возможно, мне смешно думать, что многие другие думают, что вежливость отбросит нас назад. Это снизит вашу эффективность в офисе и в жизни
Так стоит ли быть хорошим на работе?
Да. Конечно, стоит.
Вот в чем дело. Если вы хотите быть счастливыми, если вы хотите, чтобы другие были счастливы, и вы хотите оставить след в жизни людей, то да, будьте добрыми – всегда.
Если вы хотите просто добиться успеха и вас не волнует, как ваши действия повлияют на других, я не знаю, что вам сказать. Надеюсь, мне удалось показать вам, что есть, по крайней мере, другой путь.
Хороший не значит слабый
Хорошо не значит мягко
Хорошее не следует воспринимать как нечто негативное
Как лидерам, нам нужно копать глубже. Нам нужно делать настоящую работу и не беспокоиться о том, что мы «слишком хороши». Это полная чушь.
Ницца - это не слово из четырех букв, это то, чем мы все могли бы быть чаще.
Для меня я хочу руководить с состраданием, заботой, всем сердцем. Это не значит, что я никогда не был строгим или авторитетным; это просто означает, что мои намерения исходят из любви и сострадания.
Я не знаю, смогут ли люди назвать меня милым.
Но если бы они это сделали, я бы носил это как знак чести.