Несколько лет назад я проводил тренинг с командой продаж. Обычно эти тренинги работают так: мы обучаем одному или двум принципам общения, а затем разыгрываем их по ролям в реальном времени. Мы сделаем это несколько раз в течение часа.
Когда пришло время начинать нашу первую ролевую игру, самый старший член команды был непреклонен: я этого не сделаю. Я занимаюсь продажей уже 20 лет и мне не нужно практиковаться.
Я знаю, что ролевые игры могут быть неудобными, и я знаю, что этот парень, вероятно, был довольно хорошим продавцом.
Но если бы я создавал команду по продажам, нанял бы я его? Абсолютно нет.
Его ответ доказал мне именно то, что я часто обнаруживал.
Когда дело доходит до найма, опыт переоценивают
Это глубокое резюме, наполненное многолетним опытом, может быть скорее недостатком, чем преимуществом.
Опыт часто сопровождается жесткостью и чувством привилегированности. Конечно, это не всегда так. Есть бесчисленное множество профессионалов, которые способствуют развитию мышления, даже несмотря на то, что они накопили многолетний опыт.
Но когда я помогаю компаниям нанимать сотрудников, особенно в области продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, в девяти случаях из 10 я советую им нанимать сотрудников ради обучаемости и рвения, а не из опыта.
На что обращать внимание вместо опыта
В экономике знаний способность учиться важнее накопления опыта.
Эти ученики могут быть молодыми людьми, полными энергии и энтузиазма, но они не обязательно должны быть молодыми двадцатилетними. Профессионалы старшего возраста тоже могут учиться, особенно если в какой-то момент они сменили карьеру, чтобы попробовать что-то новое.
По данным исследования PWC, компании все чаще обращаются к аутсайдерам отрасли. Ощущение такое: если мы наймем сотрудников изнутри отрасли, мы услышим те же старые идеи, которые уже опробованы раньше. Но если мы получим стороннего наблюдателя, мы сможем увидеть свежий взгляд.
Все чаще организации ищут в своем пуле кандидатов что-то новое: способность адаптироваться, исследовать, задавать вопросы и воодушевлять.
И помогая компаниям нанимать новых выдающихся специалистов по продажам и маркетингу, я двигаюсь в том же направлении. Обучаемость и потенциал роста превосходят все остальное.
Единственный вопрос: как его найти?
3 способа проверить способность кандидата к обучению
Вот в чем проблема. В резюме легко увидеть опыт: три года здесь, директор то, ответственный за то. Труднее увидеть обучаемость.
Так как же оценить то, чего не видишь?
Не буду врать - поначалу это может быть сложно, но вот 3 вещи, которые вы можете попробовать.
1. Получите больше от своей задачи по найму
Почти в каждой ситуации при приеме на работу вы должны включать в себя реальные задачи, которые кандидат должен выполнить.
Когда вы это сделаете и как вы это сделаете, будет зависеть от должности и ваших потребностей, но задачи должны имитировать реальные обязанности, которые кандидаты будут иметь на этой должности, если их наймут:
- Менеджер проводит ролевую игру 1:1 с проблемным сотрудником
- Кандидату на маркетинг необходимо разработать мини-кампанию
- Продавец разрабатывает стратегию привлечения потенциальных клиентов
- Видеооператор снимает короткое видео
И так далее.
Теперь разумнее всего использовать эти задачи для измерения чего-то большего, чем просто компетентность
Конечно, вы хотите знать, что ваши кандидаты на контент-менеджеры могут написать хорошую статью. Вы хотите знать, что ваши кандидаты в торговые представители смогут составить сильную презентацию.
Но на этом оценка не должна заканчиваться
Когда вы собираете их работу, не используйте ее просто для того, чтобы отметить, смогут ли они выполнить эту работу или нет. Вместо этого предложите конкретную обратную связь. Заранее сообщите кандидату, что состоится сессия обратной связи, и убедитесь, что некоторые из ваших отзывов имеют решающее значение.
Это важный момент.
Наблюдайте за реакцией кандидата на отзывы в режиме реального времени. Они корчатся, обвиняют задание или затуманиваются? Если да, то они не демонстрируют обучаемости. Скорее, они отвергают ваши отзывы, перекладывают ответственность или просто делают вид, что слушают.
Теперь представьте разницу. Когда вы предлагаете обратную связь, кандидат вовлекается в вас. У вас есть дискуссия. Она подталкивает вас объяснить некоторые вещи более четко - не для того, чтобы спорить, а для того, чтобы действительно понять вашу точку зрения. Она делает некоторые заметки. Язык ее тела восприимчив, открыт, удобен и сосредоточен.
Это обучаемый человек. Вот кого вам следует нанять.
2. Внимательно изучите рекомендательные письма и примите меры
Я рискну сказать, что рекомендательные письма совершенно бесполезны. Не потому, что мнение коллег и руководителей не имеет значения. Они делают. Много. Проблема в том, что все записываемые буквы в значительной степени шаблонны.
Я много читал, и почти все говорят одно и то же:
Трудолюбивый
Будьте организованы
Командный игрок
И так далее.
Чтобы найти в записном письме то, что вы действительно ищете, внимательно изучите истории о борьбе, настойчивости, приспособляемости и вкладе.
Если вы их не нашли, назначьте время, чтобы поговорить с руководителем или коллегой, написавшим письмо, и спросить.
Будьте конкретны. Спрашивайте о росте и развитии, а также о том, когда дела идут не так, как у человека.
- Какую роль склонен играть этот человек? Герой или жертва?
- Как они реагировали на невзгоды?
3. Спросите кандидата
Это звучит очевидно, но об этом стоит упомянуть. Спросите кандидата напрямую: комфортно ли вам узнавать что-то новое и получать откровенные отзывы?
Поясните, что это часть культуры вашей компании, и что человек должен знать об этом заранее.
Конечно, любой, кто ищет работу, скорее всего, находится в режиме собеседования, поэтому относитесь к тому, что он говорит, с недоверием. Тем не менее, важно с самого начала установить ожидания, чтобы они знали, на что идут.
В IMPACT все новые сотрудники читают полдюжины книг, которые соответствуют нашим основным ценностям. Мы хотим, чтобы они с первого дня знали, что мы ценим откровенность, сотрудничество и участие.
Найм сотрудников с перспективой роста
Представь это.
Вы сузили список до двух кандидатов: кандидата А и кандидата Б.
Если бы вы знали, что кандидат Б имеет гораздо более высокий потенциал, чем кандидат А, но для его достижения потребуется некоторое время, что бы вы выбрали?
Когда вы нанимаете опытного кандидата, вы получаете больше известного товара. Это и хорошо, и плохо. Хорошее очевидно, но плохое вот в чем: есть большая вероятность, что этот человек уже раскрыл свой потенциал. Его возможности для роста скромнее, поэтому то, что вы получаете, может быть, и хорошо, но вряд ли станет намного лучше.
Вспомните продавца из моего вступительного анекдота. Был ли он хорош? Вероятно. Станет ли ему намного лучше? Возможно нет. В своем уме он уже достиг пика и не хотел работать над улучшением.
Мало того, он еще и ограничивал потенциал роста каждого человека в этой комнате.
Когда вы нанимаете кого-то голодного и способного к обучению, его лучшие дни остаются в далеком будущем.
Это действительно захватывающая перспектива, но для ее реализации требуются терпение и наставничество.
Вам придется сыграть свою роль в развитии этого человека. В противном случае он никогда не сможет полностью раскрыть свой потенциал.
Будущее вашего бизнеса
Характер работы меняется, и предстоящие задачи не всегда можно предсказать на несколько месяцев вперед.
Не говоря уже о нескольких годах.
Если пандемия и научила нас чему-то, так это тому, что адаптивность и креативность имеют решающее значение, в то время как строгое соблюдение статус-кво было смертным приговором.
В своей книге «Умные новички» автор Лиз Уайзман пишет: «Хотя опыт дает явное преимущество в стабильной сфере – например, в строительстве мостов, балете или концертной игре на фортепиано, – он может на самом деле препятствовать прогрессу в нестабильной сфере». или быстро развивающаяся арена.»
Когда вы хотите нанять следующего члена команды, не ограничивайтесь устаревшим принципом, согласно которому опыт важнее всего. Наймите человека, способного обучаться, голодного и готового учиться. Вам нужна компания, полная работников, чьи лучшие дни еще впереди.