Сол Берман, если вы какое-то время занимаетесь бизнесом и пользуетесь стратегическим консалтингом на высоком уровне, вы либо встречались, либо хотели встретиться, и на прошлой неделе мне повезло. У него вышла новая книга, которую я настоятельно рекомендую, Not for Free, Revenue Strategies for a New World, и недавно за обедом я смог задать ему несколько вопросов о новых бизнес-моделях. в социально связанном мире.
В сущности, Берман не согласен с «бесплатной» моделью, продвигаемой Крисом Андерсоном, Кевином Келли и другими, которая, грубо говоря, утверждает, что склонность информации становиться все более вездесущей и дешевой - становится неумолимой силой, когда контент оцифрован. Признавая, что, особенно в области средств массовой информации и развлечений («Канарейка в угольной шахте» Бермана), область, которую Берман освещал годами, оцифровка развлечений перевернула бизнес-модели, факт остается фактом: звезды и продюсеры по-прежнему зарабатывают деньги. Одним из ярких примеров являются рок-музыканты, которые, возможно, не зарабатывают так много денег на выпуске альбомов, но теперь зарабатывают гораздо больше денег, чем раньше, на живых выступлениях (которые раньше должны были способствовать зарабатыванию денег на продаже альбомов).
Самое замечательное в Not for Free - это то, как Берман берет революцию в медиа-индустрии и применяет то, что произошло с бизнес-моделями, к традиционным предприятиям в автомобилестроении, бытовой электронике, розничной торговле., телекоммуникации и многие другие. Поскольку Берман намеревался выяснить, как обстоят дела в других секторах в «свободном» мире, он использовал исследования руководителей IBM как способ определить, насколько важные инновации бизнес-моделей, в отличие от более типичных инноваций продуктов, влияют на успех компании. «Мы обнаружили, что фирмы с самым быстрым ростом прибыли по сравнению с конкурентами за предыдущие три года уделяли в два раза больше внимания инновациям бизнес-моделей, чем средняя фирма…». Довольно поразительно.
Берман организовал инновации в «свободном» мире вокруг сегментации аудитории, ценообразования и упаковки. Книга изобилует примерами и источниками идей, а также практической «инфографикой» для продажи необходимых изменений в бизнес-процессах высшему руководству и советам директоров.
Мне понравилась эта книга, потому что, будучи генеральным директором стартапа в сфере «медиа/развлечений», который выплачивает заработную плату два раза в месяц, я не могу спать по ночам из-за непрекращающегося давления на более дешевые товары. Каждый раз, когда я слышу, как какой-нибудь основатель, разбогатевший на венчурном капитале, пренебрежительно говорит: «Нет, конечно, мы не зарабатываем деньги», я хочу умереть. Но я также ценю то, как примеры Бермана могут вдохновить наши собственные компании и наших клиентов на создание новых моделей. Хитрость заключается в том, чтобы проявлять творческий подход и быстро адаптироваться, что нелегко сделать на большом предприятии, и Берман не предлагает никаких простых решений, фактически предупреждая, что обычный метод «обнесенного стеной сада», корпоративное экспериментирование слишком часто пренебрегает видом реального сотрудничества, необходимого для осуществления изменений.
Может быть, материал для новой книги? Потому что, нравится нам это или нет, нам нужно будет адаптироваться любым возможным способом. Вы также можете ознакомиться с размышлениями Бермана в этой видео-презентации, спонсируемой IBM.