Часто, когда я читаю ошеломляющую, необычайную статистику, мне приходится провести дополнительное исследование, прежде чем я полностью в нее поверю.
Вы знаете, как это бывает: если какой-то процент кажется слишком маленьким или какая-то сумма в долларах кажется слишком большой, вы начинаете искать подтверждающие доказательства.
Итак, позвольте мне предложить вам сегодняшнюю ошеломляющую статистику: по данным Бюро статистики труда США, только 16% менеджеров прошли какое-либо формальное обучение за последние 12 месяцев.
Другое исследование, проведенное в Великобритании, показало, что 26% менеджеров никогда не получали никакой управленческой подготовки. Никогда.
Задумайтесь на секунду об этих цифрах.
Печально в этой статистике то, что мне не нужно было искать и проверять ее.
Почему?Потому что, какими бы обескураживающими они ни были, я ни секунды в них не сомневался.
Как тренер, работавший с сотнями компаний, я видел это своими глазами. Компании всех видов неохотно инвестируют в командное обучение, и результаты вызывают тревогу. Бизнес сдерживает себя.
Правда об образовании сотрудников
Когда большинство компаний нанимают нового сотрудника, они ищут возможности для роста. Они надеются найти кандидата с потенциалом: человека компетентного, представительного, организованного и амбициозного.
Другими словами, они ищут кого-то, кто хорош сейчас и кто станет великим.
Но величие не случается просто так.
На самом деле все как раз наоборот: величие возможно только в том случае, если созданы подходящие условия. Величие возможно только в том случае, если вы потратите время и усилия, чтобы стать великими.
Величие не бывает в одиночку.
Для вас, как для бизнес-лидера, величие вашей компании зависит от найма правильных людей И создания условий для их роста.
Если вы хотите развивать свой бизнес, вам необходимо развивать своих сотрудников - после того, как они присоединятся к вашей компании. И все начинается с формирования культуры обучения.
Создание «культуры обучения»
Когда я начинаю коучинг компании, я сразу могу сказать, есть ли у них культура обучения или нет.
Если они это сделают, я знаю, что тренировка пройдёт хорошо. Они будут процветать и расти.
Если они этого не сделают, тренировка станет утомительной. Они будут сопротивляться, и результаты будут приходить медленнее, потому что мне нужно помочь им построить культуру обучения, которой им не хватало поначалу.
Итак, как же построить культуру обучения, если у вас ее нет? Не существует единого способа сделать это, но я считаю полезным следующее:
-
Лидерство формирует ожидания и подает пример. Когда существует культура обучения, лидеры читают книги, посещают конференции и рекомендуют возможности обучения другим. Они начинают встречи с мнений экспертов. Они слушают. Они задают вопросы.
И они ожидают того же от своих сотрудников.
Лидеры играют самую важную роль в создании культуры обучения.
- Лидеры находят способ сказать «да». Если кто-то в организации хочет пройти курс обучения или пройти сертификацию, лидеры по умолчанию должны говорить «да», а не «нет». Это означает увеличение бюджета и времени на обучение.
- Любопытство приветствуется. И это «да» не должно сопровождаться вздохом или закатыванием глаз. Вместо этого компаниям следует праздновать амбиции. Руководители должны спрашивать сотрудников, могут ли они поделиться тем, что они узнали, со своей командой или на собрании.
- Разнообразие рассматривается как сила. Разный опыт, разные точки зрения - эти вещи ценны, и лучшие организации отмечают разнообразие.
Культура обучения заразительна. Как и все культурное, оно пронизывает все, что делает организация. Сотрудники этих компаний учатся, делятся опытом и растут вместе.
Но обучение и рост требуют больших затрат и времени. Это приводит нас к наиболее распространенным колебаниям со стороны бизнес-лидеров:
’Но что, если я вложу деньги в своих людей, и они уйдут?’
Эта фраза использовалась так часто, что стала почти клише: «Что, если я потрачу время и деньги на инвестиции в своих людей только для того, чтобы они ушли?»
На эту реальную проблему легко ответить столь же клише: «Что, если вы не будете инвестировать в своих людей, а они останутся?»
Но со стороны бизнес-лидера есть настоящий страх. Обучение стоит дорого. Образование стоит дорого. И они правы: они могут инвестировать в сотрудницу, которая вскоре уйдет, забрав с собой это образование.
Но есть способы решить эту проблему. Я рекомендую лидерам сделать следующее:
- Не тратьте ни копейки на своих сотрудников. Во-первых, не вступайте в мелкие споры со своими сотрудниками, которые хотят учиться. Предоставляйте бюджет и поощряйте их, не заставляя их чувствовать себя виноватыми или обязанными.
-
Четко выражайте свои ожидания относительно более крупных инвестиций (но не заключайте договор) Если вы говорите о более крупных возможностях - например, о сертификации, которая занимает месяцы и стоит тысячи долларов - будьте откровенны со своим сотрудником заранее. Например, вы можете сказать: «Я очень рад, что вы узнали об X. Я думаю, это поможет вам в будущем перейти к более важной роли, когда вы будете отвечать за Y. Вы об этом думаете? тоже?»
Это лучше, чем: «Ну, Салли, если мы отправим тебя на этот тренинг, мы ожидаем, что ты останешься с нами еще как минимум на три года, потому что мы вложили эти деньги в твой рост».
Чувствуешь себя обнадеживающим; другой чувствует себя жестким.
- Предоставляйте возможности роста. Если вы хотите, чтобы замечательные люди остались, вознаградите их. Это не означает, что они получают повышение каждый раз, когда посещают конференцию. Вместо этого обязательно признавайте их рост соответствующим образом. Предложите новые возможности, которые бросят им вызов: новый проект, новая ответственность. Дайте понять, что вы цените их усилия.
-
Помогайте сотрудникам планировать на долгосрочную перспективу. Ваши сотрудники думают о своем долгосрочном будущем. Думают ли они о построении такого будущего в вашей компании? Попросите каждого сотрудника раз в год заполнять индивидуальный план развития (или IDP). В нем они объясняют свои среднесрочные цели (1–3 года) и долгосрочные цели (5–10 лет). Они расскажут о том, как, по их мнению, будет выглядеть их будущее, включая роли, обязанности, ожидания по заработной плате и многое другое.
Они могут обсудить это со своим менеджером во время оценки эффективности и составить план достижения своих целей.
Если вы хотите, чтобы они остались, помогите им увидеть свое будущее в вашей организации.
Подумайте об этом: кого вы привлекаете?
Представьте, что высокопоставленный кандидат садится подавать заявление на следующую работу. Она именно то, что вы ищете: яркая, амбициозная, общительная и уравновешенная.
Она сужает область поиска, читает профили компаний и обзоры на Glassdoor. Одна компания может похвастаться культурой обучения: книжные группы, обед и обучение, оплата обучения и приглашенные докладчики.
Другие этого не делают.
Поработав с десятками компаний, могу вам сказать: Качество притягивает качество. Лучшие компании привлекают лучших людей, точно так же, как лучшие школы привлекают лучших абитуриентов.
Вы хотите, чтобы в вашей компании работали умные и сообразительные люди? Докажите, что вы умная и сообразительная компания, в которой такие люди будут процветать.
Затем, когда они туда доберутся, хорошо платите им, помогайте им расти и наблюдайте, как ваша компания растет вместе с ними.
Отличная культура=отличная рабочая сила
По данным Gallup, только около 35% работников заняты на своем рабочем месте, а 15% всех работников активно не вовлечены. Это замедляет производство, подрывает моральный дух и ограничивает потенциал вашей компании.
Но опять же, этот факт меня тревожит, но не удивляет - и думаю, это напрямую связано с теми цифрами, о которых я говорил вначале, о неподготовленных менеджерах. Плохое управление приводит к разобщенности.
Средство от всех этих проблем одно и то же:Инвестируйте в людей, чтобы они могли стать лучше.
Создавайте культуру, в которую люди хотят приезжать, расти и процветать.
Хотите узнать больше о том, как это сделать? Присоединяйтесь к нашим бесплатным ежемесячным консультациям, где мы предлагаем беседы и советы для создания компаний, которыми люди восхищаются и которым доверяют.