Мы все знаем, насколько важна постановка целей при планировании на будущее. Для предприятий, которые зависят от своих отделов продаж в получении денежных средств, необходимых для работы, решающее значение имеют точные цели.
Вице-президент IMPACT по доходам Мелани Коллинз объясняет, как работает правильная постановка целей.
Постановка эффективных целей продаж
Джон: Прежде всего, почему эффективная постановка целей является таким важным посланием для отделов продаж?
Mel: Во-первых, ключевым словом здесь должно быть «эффективно». Вы должны ставить цели, на которые ваша команда будет реагировать положительно, поэтому эффективные цели очень важны. За свою карьеру я видел как демотивирующие, так и нереалистичные цели продаж, но я также видел реалистичные и мотивирующие цели.
Чтобы компания добилась успеха, ее команда продаж должна понимать цели и чувствовать финансовую мотивацию.
Джон: Как поставить амбициозную, но при этом реалистичную цель?
Mel: Здесь, в IMPACT, мы только что прошли это упражнение, и было очень весело увидеть, как все это было создано. Мы взяли годовой бюджет нашей компании, а затем рассмотрели каждый имеющийся у нас поток доходов.
Итак, здесь, в IMPACT, у нас есть доходы от услуг, комиссионные от поставщиков, спонсорство конференций и тому подобное. А затем мы добавили к этому числу некоторую амортизацию, чтобы достичь порога рентабельности.
Оттуда мы разбили цели на необходимое количество и промежуточное число.
Мы помечаем эти цифры внутри компании. Число обязательного достижения - «зеленое», а число растяжки - «суперзеленое».
Это дает нам видимость. Это дает команде и всем ее членам понимание: «Хорошо, меня будут считать успешным, если я буду в пределах этого диапазона, и то, насколько далеко я хочу продвинуться и добиться большего, зависит от меня».
Наши цели полностью основаны на реальности. Это не несбыточная мечта. И есть конкретная причина, почему цель есть цель.
Цели команды и индивидуальные цели
Джон: Можете ли вы поговорить о балансе между индивидуальными целями и целями команды или целями компании?
Mel: Большинство компаний имеют индивидуальные цели, и они должны решаться командой. У нас есть группа из четырех членов команды продаж, и они стремятся к общей цели. У них всех есть стимул для достижения своей «зеленой» цели, а затем они получат еще больший стимул, если доберутся до своей «суперзеленой» цели.
В большинстве организаций руководство обычно заинтересовано в достижении командной цели. Поэтому, как только команда достигает целевого показателя дохода или чуть выше «зеленого» числа, этот менеджер получает бонус.
Кроме того, здесь, в IMPACT, у нас есть так называемые «мини-игры», в которых команда может получить дополнительную награду за достижение цели, отличной от показателя дохода.
Идея мини-игр взята из «Большой деловой игры». Это краткосрочные задачи, призванные устранить слабые места внутри организации, а также могут стать отличным упражнением по формированию культуры и быстро способствовать позитивным изменениям и улучшениям в организациях.
Наградой в игре может быть просто выигрыш, он не обязательно должен быть денежным. Это может быть крутой приз или особый подарок от организации.
Джон: Как отдельные члены команды участвуют в процессе постановки целей?
Mel: Они контролируют, как это сделать. То есть, как они достигнут цели. Компания контролирует цель и помогает им понять, почему цель именно такая.
IMPACT имеет определенную цель по доходам, потому что у нас есть определенная сумма расходов. Компания нуждается в такой сумме прибыли, чтобы иметь возможность расти и расширяться, и поэтому это цель получения дохода. Торговые представители должны определить, какова их стратегия достижения цели и каков их план.
Джон: Что происходит, когда меняется персонал – если кто-то уходит, приходит на работу или получает повышение?
Mel: У вас всегда должен быть запасной план на случай текучести кадров. Возможно, у вас есть проходящий обучение продавец или продавец младшего уровня, который мог бы заменить кого-нибудь, если вы потеряете одного из своих крупных игроков.
Большинство организаций имеют несколько разных отделов продаж. У них может быть целый этаж, полный продавцов и BDR, которых они могут продвигать, чтобы заполнить другие позиции. Если у вас нет внутренних кандидатов, которых вы можете продвигать, вам следует иметь наготове резерв кандидатов.
Лучший способ сделать это - проводить периодические собеседования, чтобы у вас всегда был первоклассный игрок, готовый вмешаться.
Вы определенно должны быть уверены, что вы планируете заранее на случай, если кто-то неожиданно заболеет на какое-то время или уйдет. Так что вам обязательно следует иметь запасной план, чтобы у вас не было этой зияющей дыры в доходах.
Логистика постановки целей
Джон: Можете ли вы рассказать о своих предложениях относительно графика достижения цели?
Mel: Опять же, каждая компания будет делать это по-своему. Я думаю, что все сводится к тому, какой взлетно-посадочной полосой располагает организация?
Нужно ли им ставить ежемесячную цель, потому что они остро нуждаются в определенной ежемесячной сумме наличных, чтобы иметь возможность оплачивать свои счета? Или они смогут продержаться квартал и поставили себе квартальную цель?
Или, может быть, компания настолько сильна в деньгах, что они просто вручают торговому представителю годовой отчет и говорят: «Прибудьте к 31 декабря». Все во многом зависит от денежной обеспеченности организации.
Но какая бы цель ни была поставлена, вам обязательно нужно убедиться, что у вас есть точки для проверки, чтобы люди не спешили к своей цели.
Джон: Что происходит, когда продавец не достигает своей цели?
Mel: Менеджер всегда должен быть в состоянии заранее выявить низкую производительность. Менеджер должен иметь возможность видеть воронку продаж продавца и знать, доберутся ли они туда, куда им нужно, или нет, и я думаю, что умение определить это на ранней стадии является ключевым моментом.
Если у меня есть член команды, который терпит неудачу в определенной области процесса продаж, но мы работаем вместе, я тренирую этого человека и вижу улучшения, тогда это нормально.
Но в конце концов может наступить момент, когда вам придется поговорить. Возможно, другая роль в организации подошла бы лучше. Продажи - занятие не для всех, а предприятия полагаются на наличные, поэтому вероятность неэффективности очень мала.
Джон: Какие показатели для вас наиболее важны?
Mel: Знание среднего размера сделки, знание коэффициента закрытия и активность, позволяющая не отставать от количества возможностей, необходимых вам для сокращения разрыва, - это то, что вам нужно. всегда будет важно.
Я думаю, что по мере того, как рынки становятся более конкурентными, становится все более и более важным наполнять вашу воронку продаж потенциальными клиентами, которые верят в убедительную ценность, которую вы продаете.
Если вы конкурируете по цене, вам будет очень сложно заполнить значимый конвейер. Но если вы предлагаете привлекательную ценность, делаете что-то действительно уникальное на рынке, и у ваших потенциальных клиентов есть в этом потребность, тогда вы выиграете больше. Вы начнете строить действительно отличный конвейер.
Фокус в том, чтобы эффективно донести информацию и найти иголки в стоге сена.