Повышение вовлеченности сотрудников в устойчивое развитие и с его помощью приводит в действие мощный благотворный круг повышения эффективности бизнеса и еще большего количества законных прорывов в области устойчивого развития.
Что больше всего захватило мое интеллектуальное любопытство - и чувство надежды - в 2010 году было сложной задачей и огромными возможностями, связанными с привлечением сотрудников к устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности и через них.
В рамках крупного проекта EKOS я взял интервью у внутренних руководителей P&G, SAP, 3M, BT, Microsoft, Interface, Toyota, Eileen Fisher и других компаний об их подходе, а также просмотрел сотни статей, результаты исследований, вебинары и научные статьи о вовлеченности сотрудников.
В конце концов, я был поражен обновленным - и неотложным - чувством оптимизма, возникающим «переосмысленным» мировоззрением фундаментальных отношений между сотрудниками, компаниями и обществом, а также захватывающим набором руководящих принципов и лучших практик. которые можно настроить для одновременного повышения эффективности бизнеса, вовлечения сотрудников и ускорения перехода к устойчивому бизнесу.
Ниже я расскажу о некоторых ключевых "нитях основы и утка". В течение следующих нескольких месяцев я соткаю гобелен из нескольких красочных историй и подробных анализов в серии коротких статей.
Одной из самых больших задач в области бизнес-лидерства может быть создание организационной культуры и социального контекста, которые оптимизируют коллективный разум и совместные усилия всей рабочей силы - как для организационной эффективности и инноваций в целом, так и для продвижения трансформации к экологически, социально и экономически устойчивый бизнес.
Несмотря на четкие данные, свидетельствующие о том, что вовлеченность сотрудников является ключевым фактором эффективности бизнеса, поскольку компании с «высокой вовлеченностью» имеют более высокие операционные доходы, выручку, темпы роста прибыли на акцию, розничные продажи, маржу прибыли, удержание клиентов, безопасность и удержание сотрудников - исследования крупных мировых исследовательских фирм, таких как Gallup, TowersWatson и Blessing White, показывают, что только 20-30 процентов сотрудников активно вовлечены, а это означает, что подавляющее большинство рабочей силы в лучшем случае находится на инерции, в худшем - активно отключается или деструктивно. Просвещенные руководители все чаще рассматривают вовлеченность сотрудников как один из самых насущных стратегических приоритетов. Например, исследование, проведенное Исполнительным советом корпорации, показало, что вовлеченность сотрудников была одним из двух главных приоритетов руководителей кадровых служб на 2010 год.
Хорошая новость заключается в том, что эта потребность в инновациях и повышении приверженности привлечению сотрудников возникает одновременно с требованием внедрения устойчивого развития/КСО для гораздо более глубокой интеграции и более интенсивных инноваций. Синергия между корпоративной социальной ответственностью и вовлеченностью закладывает основу для пошагового улучшения в ответ на оба элемента этой задачи лидерства.
Упреждающее стремление к устойчивому развитию/КСО - важное, в значительной степени неиспользованное решение для привлечения энтузиазма сотрудников, инициативы и поиска смысла и вклада в свою работу. Повышение вовлеченности сотрудников в устойчивое развитие и через него может привести к созданию мощного положительного круга, способствуя значительному повышению эффективности бизнеса и еще большему количеству законных прорывов в области устойчивого развития.
Вовлеченность сотрудников способствует повышению эффективности бизнеса; устойчивость/КСО способствует повышению вовлеченности сотрудников; вовлечение сотрудников ускоряет интеграцию устойчивого развития и инновации; устойчивые бизнес-инновации обеспечивают как превосходную эффективность бизнеса, так и более позитивное влияние на мир.
И исследования, и непосредственный опыт лидеров подчеркивают эту синергию.
Последнее исследование Sirota и Hewitt, посвященное вовлеченности и устойчивости сотрудников, показывает:
- Сотрудники, довольные показателями устойчивого развития своей компании (по сравнению с неудовлетворенными), более активно вовлечены, считают, что их работодатели больше заинтересованы в их благополучии, оценивают старших менеджеров как обладающих более сильным чувством направления и чувствуют их компании более конкурентоспособны на рынке (все факторы имеют решающее значение для вовлеченности сотрудников);
- Подавляющее большинство сотрудников компаний с высокой вовлеченностью говорят, что их работодатель ответственен перед обществом и окружающей средой.
Устойчивое развитие обеспечивает то, что большинство людей в современной рабочей силе, от бэби-бумеров до поколения Y, ищут в своей работе: более глубокий смысл и чувство цели, возможности внести свой вклад и оказать положительное влияние на мир, работать в организация с хорошей репутацией в обществе, а также возможности развивать знания и навыки и продвигаться по карьерной лестнице.
В связи с растущим консенсусом в отношении того, что устойчивое развитие/КСО является императивом бизнеса, и что улучшения и инвестиции в устойчивое развитие/КСО обеспечивают экономию затрат, повышение корпоративной репутации и ценности бренда, новые продукты и рынки, а также инновации, большинство Fortune 500 компаний, а также многие небольшие организации теперь имеют программы корпоративной ответственности и отчеты. Однако большинству из них также далеко до того, чтобы пожинать плоды вовлечения сотрудников в устойчивое развитие.
Недавнее исследование показывает, что о программах КСО не сообщается и не осуществляется должным образом: 86% сотрудников НЕ участвуют в программах устойчивого развития своей компании, а более 60% респондентов хотят больше узнать о своих работодателях и коллегах. «Усилия по обеспечению устойчивости. Кроме того, исследование руководителей корпораций, проведенное IBM, показало, что только 46 % компаний привлекли к работе руководителей, работающих с клиентами, и только 31 % сотрудников привлекли внимание к целям и инициативам в области КСО. Кроме того, даже те компании, которые лидируют в активном внедрении принципов устойчивого развития/КСО, сталкиваются с проблемой углубления интеграции и инноваций в области устойчивого развития в каждую функциональную область, на каждый уровень, в повседневную работу всех сотрудников, в глобальном масштабе, с совершенно новым масштабом воздействия.
Впечатляющая новость заключается в том, что самые активные лидеры КСО внедряют инновационные стратегии устойчивого развития и вовлечения, которые выходят за рамки «зеленых» команд и хора первых последователей. Они пришли к выводу, что интеграция вовлеченности с устойчивым развитием обеспечивает более высокие результаты, чем те, которых они добивались по отдельности.
Чтобы это произошло, они вдохновляют сотрудников своим видением и целеустремленностью. Они четко формулируют интегративную стратегию, а затем разрабатывают согласованные действия. Эти лидеры создают системы и платформы, которые способствуют повсеместному внедрению инноваций и тому, чтобы устойчивое развитие стало частью работы каждого. Они революционизируют свое развитие лидерства и внедряют корпоративную социальную ответственность в программы на всех уровнях, от руководителей до стажеров. Они используют социальные сети и ИТ-решения для привлечения десятков тысяч сотрудников к разработке новых бизнес-моделей, ориентированных на устойчивое развитие, продуктов и операционных улучшений. И они разрабатывают новые подходы и модели для волонтерства и инвестиций в сообщества, здоровья и благополучия, социального интрапренерства и экономического развития сообщества..
Лидеры устойчивого развития создают двигатель творчества и коллективных действий, наращивая массовый импульс и беспрецедентную гибкость в выполнении вдохновляющей миссии. Их приверженность все большему повороту этого добродетельного круга дает надежду: для отдельных людей, для компаний, для общества, для планеты.
Темы, представленные здесь, более подробно описаны в 90-страничном отчете: «Зажигание ядра: вовлечение сотрудников и устойчивость».