В прошлом месяце я был в Торонто на одной из встреч, проводимых раз в два года через Small Giants.
В течение двух дней мы, по сути, отправляемся на экскурсию по другим компаниям-единомышленникам, где узнаем, как им удалось добиться своего роста и чему они научились на этом пути.
В этой последней поездке мы посетили FreshBooks, компанию, занимающуюся бухгалтерским программным обеспечением для малого и среднего бизнеса, и рекламное агентство Zulu Alpha Kilo.
Мы всегда уходим с отличными советами и практическими концепциями, которые можно привнести в наш бизнес, но во время нашего визита в FreshBooks соучредитель и генеральный директор Майк МакДермент выделил огромную концепцию, которая дала название некоторым из проблемы, с которыми мы столкнулись за последние пару лет.
Майк рассказал об обычной истории, которая приходит на ум, когда вы думаете о масштабировании стартапа: они начали с пары парней в подвале и вырастили свою компанию до команды из 300 человек.
Что отличало его историю, так это то, как он диагностировал огромные препятствия, с которыми мы все сталкиваемся по мере своего роста.
Когда они ударили 20 человек, он не смог справиться со всеми в одиночку. Когда они охватили 40 человек, он понял, что не все понимают, что происходит, и что общение необходимо изменить.
Чем больше они росли, тем больше их старые инструменты и процессы или даже люди в его случае не масштабировались вместе с компанией.
Он назвал эти переломные моменты «организационными переломными моментами».
О да, в IMPACT было немало организационных переломных моментов
Как руководитель, который обычно отвечает за выяснение того, «как» того, что хотят видеть остальные члены нашей руководящей команды, генеральный директор и главный операционный директор, и с учетом наших высоких темпов роста, я оказался в режиме постоянного ремонта за последний год.
Наша старая структура не работала, поскольку мы добавили в компанию больше людей и типов должностей.
Наш старый способ ведения учета клиентов сломался, поскольку мы добавили больше клиентов, услуг и численности персонала.
Наш старый способ обучения нашей команды также сломался, поскольку мы стали слишком большими и удаленными, чтобы запихивать всех в тренировочную комнату.
Но с каждой из этих проблем мы вышли с другой стороны, стали сильнее и готовы к будущему.
На самом деле, за последние два квартала мы изменились быстрее, чем когда-либо - довольно удивительный подвиг, учитывая, что мы также самые крупные из всех, кем мы когда-либо были.
Но почему это так? Разве это не противоположно тому, что должно произойти?
Я начал глубоко размышлять над этими самыми вопросами во время полета обратно в Хьюстон.
Я не смог составить шикарный список нечетных чисел, но я выделил две очень важные вещи, которые сделала наша команда и которые привели к нашему выживанию – зачеркните это – нашему процветанию, преодолев наши организационные контрольные точки.
Вы должны подготовиться к перерыву и умножить свою команду.
Build for the Break
Надеяться и молиться, чтобы все наладилось по мере вашего роста, - пустая трата времени.
Вы должны понимать, что, скорее всего, системы, структуры и инструменты, которые вы используете сегодня, не будут масштабироваться на определенном этапе вашего роста.
Вот несколько примеров, которые были реализованы в нашей команде.
Структура команды
В конце прошлого года я писал о том, как мы поняли, что наша последняя и величайшая реструктуризация обернулась огромным провалом.
Мы построили структуру, которая вызывала узкие места и перегрузку некоторых членов команды. Это убило нас, когда нам нужно было увеличить доход, чтобы максимизировать остальную часть команды.
Это означало, что те немногие, кто был связан с узким местом между новым бизнесом и услугами, работали на пределе возможностей. Это не было устойчивым и масштабируемым.
После того, как мы решили, что нам необходимо внести изменения в нашу структуру для решения этой и других проблем, мы поняли, что нам нужно создать структуру команды, которая могла бы продолжать масштабироваться вместе с нами и позволяла бы нам легко меняться по мере нашей команды/услуги/потребности клиентов изменились.
Введите модель Spotify.
Чтобы получить представление о модели Spotify, если вы незнакомы, посмотрите это видео и это видео.
Основным в этом примере является то, что у Spotify есть модель, в которой сотрудник является членом команды, состоящей из кросс-функциональных ролей, которые могут комплексно решать проблемы клиентов в своей команде.
Этот же сотрудник также является членом «отделения», в которое входят все сотрудники с одинаковыми должностными функциями. Руководитель отделения обычно является менеджером всех членов отделения.
Это здание для перерыва.
Когда мы направляем сотрудников в определенную команду, если то, над чем они работают, будет постепенно свернуто или вырастет до такой степени, что нам теперь нужны две команды для обслуживания работы, члены команды смогут свободно перемещаться без необходимости сменить руководителя или должность.
Мы знаем, что снова изменимся, и теперь мы можем сделать это наименее вредным для наших клиентов и членов нашей команды способом.
Управление данными клиентов
Другой пример - то, как мы управляем данными нашего отдела обслуживания.
Нам нравится отслеживать/управлять такими вещами, как:
- Наш ежемесячный доход
- В нашем доходе сколько приходится на входящие услуги по сравнению с другими услугами
- Удовлетворенность клиентов, чтобы мы могли быть активными, а не реактивными
- Активный список адресов электронной почты клиентов (удивительно, но нам никогда не удавалось поддерживать его в хорошем состоянии)
- И еще около 25 вещей
Когда мы были маленькими и продавали только две вещи - услуги входящего маркетинга и веб-сайты - нам не нужно было ничего сложного, чтобы понять, как наш доход распределялся между услугами и средней пожизненной ценностью клиента.
Мы также все работали со всеми клиентами, поэтому нам не нужно было ничего формального или официального.
Поскольку мы расширили как сложность наших предложений, так и количество клиентов, которые у нас теперь есть, электронные таблицы не помогли.
Вообще-то это шутка. У нас была не одна таблица.
Несколько человек управляли несколькими электронными таблицами, отслеживая повторяющуюся информацию, и у нашей сервисной команды не было единого источника достоверной информации.
Это стало еще более серьезной проблемой, когда мы внедрили управление финансами по принципу открытой книги и поняли, что мы не очень хороши в отслеживании и прогнозировании наших данных.
Итак, как мы построили что-то, что сломается?
Если бы у меня был миллион долларов, я бы очень хотел, чтобы мы приобрели какое-нибудь модное программное обеспечение CSM, позволяющее автоматизировать гораздо больше того, что мы отслеживаем.
Поскольку это не предусмотрено в бюджете и на самом деле это больше, чем нам нужно сейчас, мы добились значительного постепенного улучшения с помощью Airtable.
Airtable - это не электронная таблица. Это база данных.
Использование базы данных устранило дублирование отслеживания информации и централизовало всю информацию, которую хочет знать каждый сотрудник компании.
Я прекрасно понимаю, что, возможно, это не будет нашим решением навсегда, и простота стратегии выхода из программного обеспечения была одним из моих главных критериев при оценке решения.
Причина, по которой мне нравится Airtable, заключается в том, что все ваши данные легко экспортировать, поэтому мы не попадаем в ловушку, и внесение изменений не будет дорогостоящим или трудоемким, если нам когда-нибудь понадобится.
Мы сможем переехать в любой момент, как только перерастем это.
Командная тренировка
Раньше мы тренировали нашу команду, собирая всех в нашей офисной учебной комнате и проводя какую-то презентацию + упражнения.
По мере того, как мы росли и вводили больше удаленных сотрудников (более половины команды работают удаленно), это сломалось.
За последние несколько лет мы попробовали несколько разных методов, но в целом общение с таким количеством людей в таком количестве мест было непростой задачей.
В 2019 году мы запустили крупную инициативу по обучению коммуникациям. Крис Дюпрей, наш главный операционный директор, разработал комплексную программу, которая решила наши удаленные задачи, а также решила типичную проблему, возникающую на наших тренингах, - доведение до конца.
Вместо того, чтобы все звонили по Zoom, мы разбили компанию на группы и попросили каждую группу прийти в офис на семинар на целый день.
После семинара каждая группа была приглашена на специальный групповой канал Slack. Каждую неделю Крис выпускает новое видео с просьбой к команде, которое заставляет нас постоянно помнить о том, как мы прошли обучение, и делиться тем, как мы это сделали.
В дополнение к еженедельным встречам Крис также начал ежемесячные коуч-сессии в малых группах. Это более интимный способ получить личное обучение и поддержку от других членов вашей групповой тренерской команды.
Благодаря этой комплексной программе обучения мы смогли внедрить обучение, полученное в январе, в нашу повседневную жизнь, и это повлияло на реальные позитивные изменения в команде.
Все за несколько месяцев.
Мы знаем, что этот метод, вероятно, сломает масштабируемость времени Криса.
Однако структура и программа по-прежнему работают, поэтому мы знаем, что когда придет время, мы сможем при необходимости нанять других тренеров для помощи Крису.
Все три примера иллюстрируют, как мы осознали, что достигли критической точки в организации, и как мы перенастроили ее для будущего роста. Мы знаем, что он снова сломается (в хорошем смысле!), и мы сможем более гибко приспособиться к нему по мере необходимости.
Однако система - это лишь половина уравнения. Максимизация вашей команды - это вторая половина.
Умножьте свою команду
Если вы никогда не читали книгу «Множители», я настоятельно рекомендую вам это сделать.
Часть концепции книги заключается в том, чтобы максимально увеличить существующую команду для получения еще большей ценности, а не стремиться увеличить численность персонала.
Когда мы столкнулись с проблемой узкого места в нашей предыдущей структуре, простым ответом было бы нанять больше людей, но это не решило бы основную проблему.
Я думал, что мы хорошо справляемся с использованием членов нашей команды, позволяя им процветать, но я понятия не имел, насколько больше мы могли бы сделать, пока не перешли на модель Spotify.
Причина, по которой мы смогли так быстро измениться к лучшему, заключается в том, что наши очень умные люди теперь могут самостоятельно улучшать свою команду и компанию.
Как лидеры, мы сделали шаг назад от «как». Мы сформулировали «что» и «почему» и ушли с дороги нашей команды.
Лучшим примером этого является то, как наша новая команда веб-сайта прошла путь от незнания, как эта новая структура и их новая команда будут работать в конце декабря, до того, как теперь всего за 3 месяца они превысили план по выручке на 70 %..
Как руководство мы устанавливаем условия и ограничения для команды веб-сайта, чтобы они могли выполнить то, что нам нужно с точки зрения бизнеса, а затем позволяем им найти лучший способ достижения своих целей.
Команда создала свой собственный калькулятор производительности с формулами, которые я никогда не пойму (на самом деле, я неграмотен в работе с электронными таблицами) и определила, как они могут достичь своей цели и не переутомляться всей командой.
Они также разработали новый вводный продукт для потенциальных клиентов, которые хотят получить новый веб-сайт, но не хотят брать на себя обязательства, не зная точно, что они получат.
Предлагая это, они смогли превратить больше потенциальных клиентов в клиентов по меньшему предложению, а затем продолжить отношения, когда клиент согласится сделать с нами весь веб-сайт.
Не говоря уже о том, что они в первую очередь решили интересы клиента, и это было одним из барьеров, установленных руководством.
Кроме того, теперь, когда они значительно превысили свою цель, они проводят перекрестное обучение других команд тому, как сделать вводное предложение, чтобы они могли помочь другим командам достичь своих целей по доходам.
Все это за 3 месяца
(Привет всем в этой команде!!)
Все это произошло потому, что мы посадили нужных людей на правильные места и позволили им делать свое дело.
Мы устранили бюрократическую волокиту, необходимую для получения одобрения, и позволили команде веб-сайта принимать собственные решения, при условии, что это не приводит к частичной оптимизации другой команды или общим целям компании.
Мы делаем это для всех наших команд, и каждая из них значительно улучшила качество предоставляемых услуг и общий баланс между работой и личной жизнью. Это была полная взаимовыгодная ситуация для команды, компании и наших клиентов.
Чтобы отказаться от концепции «создания для перемен», мы также прекрасно знаем, что, поскольку команда веб-сайта продолжает преуспевать, нам нужно будет масштабировать эту команду.
Благодаря тому, как мы построили нашу структуру, мы можем легко создать новую команду веб-сайта, когда нынешняя команда достигнет потолка возможностей.
И что же сломается дальше?
В дополнение к примерам, которые я привел выше, будут еще вещи, которые ломаются, и члены команды, которые не используются полностью.
Вы тоже это испытаете.
Помимо предложения другого взгляда на сложные организационные проблемы контрольных точек, если есть что-то, что я мог бы призвать вас начать делать сегодня, так это сделать паузу и составить список того, что необходимо будет решить в ближайшие 6 месяцев. ваш бизнес.
Затем вы можете начать заранее выяснять, как переконфигурировать то, что, как вы знаете, сломается, прежде чем вы окажетесь в гуще событий, пытаясь это исправить.
Вы также можете быть удалены настолько, чтобы построить все, что вам нужно, реструктурировать/переоснастить для будущего перерыва и объединить своих людей, чтобы полностью умножить силу вашей коллективной команды.