Лидер устойчивого развития телекоммуникационной компании в области инноваций и корпоративной ответственности в условиях слияний и поглощений.
Как она лидирует - это регулярный выпуск, посвященный карьере женщин, которые заняли влиятельные должности в устойчивом бизнесе.
Эми Харгроувз не добилась всего этого в Sprint, но похоже, что так оно и есть. За почти 30 лет работы в компании она занималась управлением продукцией, продажами и основанием компании. С 2007 года она возглавляет усилия Sprint по устойчивому развитию - стратегия, управление, оценка эффективности, отношения с аналитиками, веб-коммуникации и управление проектами.
И за этот период компания Sprint собрала достойный восхищения список похвал и наград за свои инновации в области экологической и социальной ответственности. В прошлом году, например, Sprint была единственной компанией, предоставляющей телекоммуникационные услуги, включенной в индекс лидерства CDP S&P 500 Climate Performance. Sprint также третий год подряд входит в состав индекса Dow Jones Sustainability Index North America, который отслеживает показатели корпоративной устойчивости 20% из 600 крупнейших компаний по отраслям в США и Канаде.
Все это происходило в интересные времена для Sprint. В прошлом году Sprint была приобретена SoftBank Corp., японской телекоммуникационной и интернет-корпорацией. Пока эта история публикуется, компания приближается к слиянию с T-Mobile.
Я недавно связалась с Харгроувсом, чтобы узнать больше о ее роли в Sprint, о том, что движет инновациями компании и как все это проявляется в условиях слияний и поглощений.
Джоэл Макоуэр: Эми, какова твоя роль в Sprint?
Эми Харгроувс: Я несу корпоративную ответственность, за исключением благотворительности и разнообразия. Я освещаю общую стратегию всех других областей корпоративной ответственности и агентов изменений в Sprint. Итак, как нам внедрить его в Sprint? Как мы добиваемся результатов? Это довольно открытое описание работы, но оно включает в себя всю отчетность, содействие инициативам через команды в разных отделах и интеграцию во все бизнес-функции.
Makower: Как изменилось отношение к корпоративной ответственности в Sprint?
Hargroves: Там так много разговоров о том, за что мы выступаем, кто мы как компания, как мы помогаем миру. Речь идет не только о получении прибыли, но и о хорошей прибыли, а также о том, чтобы рассматривать социальную и экологическую деятельность как способ выжить в долгосрочной перспективе.
Makower: Что движет этим внутри Sprint?
Харгроувс: Я считаю, что это уже внутри каждого. Так что это способ включить это. И как только вы сможете привлечь к этой концепции достаточное количество людей внутри компании, будет трудно повернуть назад, потому что у всех есть желание поступать правильно и делать добро. И как только вы позволите им делать это на работе, как вы можете не хотеть делать это больше?
Makower: Конечно, но не каждая компания включает этот переключатель внутри людей. Как вы активируете эту часть ваших сотрудников?
Харгроувс: Чрезвычайно важно иметь генерального директора, который готов сказать, что это важно. Да, у каждого может быть такой интерес, но если вы думаете, что у вас нет на это разрешения, вы его и не получите. Вы будете бояться сделать это. Так что у вас должно быть какое-то чувство поддержки, что вы можете действовать в соответствии со своими ценностями, если хотите. И нам очень повезло, что это было в Sprint.
Makower: Один из способов, которым я видел это проявление в Sprint, - это ваша работа по защите интересов с BICEP и лоббирование от имени налоговой льготы на ветроэнергетику. В чем вы видите возможности для Sprint? Почему роль адвоката является подходящей ролью для специалиста по КСО?
Hargroves: Все начинается с возможности создания общих ценностей, и состоит из трех основных частей.
Одним из них является заслуживающий доверия, что означает фактическое выполнение работы, эффективное управление практиками CR - разговоры. Вторая часть посвящена использованию влияния, и в этом заключается защита интересов. И третья часть посвящена инновациям и прорывам.
Вы можете заниматься адвокатурой, когда у вас есть видение того, кто вы есть. Что вы представляете как компания и что вы собираетесь с этим делать? Надеюсь, вы собираетесь отстаивать что-то, что что-то значит для потребителей.
Я понял это на конференции BSR много лет назад. Это был джентльмен, который раньше руководил работой Клинтона, и он рассказал о StarKist, выступающем за запрет тунца на дельфинов. Они знали, что общество движется в направлении поддержки тунца, свободного от дельфинов, поэтому они фактически настаивали на регулировании. И получив это постановление, требующее тунца без дельфинов, оно уравняло правила игры с точки зрения затрат. И они получили огромную социальную победу, поскольку их считали защитниками проблемы, которая волнует потребителей. Это был первый раз, когда я действительно услышал о такой позитивной пропаганде.
Мы не так много сделали в Sprint. У нас был очень традиционный отдел по связям с государственными органами. Их основной позицией было: «Давайте следить за регулированием, которое может нам помешать. Что нам нужно для борьбы? Что нам нужно, чтобы бросить вызов? Что нам нужно изменить, чтобы лучше поддерживать нашу бизнес-среду?»
Этот тип адвокации очень и очень отличается. Это другой тип взаимодействия с регулирующими органами - о том, почему вас волнует проблема, а не о том, почему вы против нее. Быть за что-то - это совсем другой разговор. Этот тест прошел хорошо, и это дало нам право делать больше.
Makower: Ну, а какие еще проблемы вы видите?
Hargroves: Эта штука со сферой влияния - своего рода новая идея, которой я был очень взволнован в последнее время: понимание того, какие ваши точки влияния основаны на ваших уникальных бизнес. Когда вы делаете это, вы можете создать непропорциональные изменения. Это то, что я вижу в проблеме пластика с корпусом Newlight. Мы работаем в индустрии с огромным количеством пластика, так как же мы можем развивать эту инновацию и использовать нашу сферу влияния, чтобы стать революционером в этой области?
Makower: Учитывая, что вы ничего не производите, почему вы считаете это частью своей сферы влияния?
Hargroves: Наша сфера влияния заключается в том, что мы являемся очень крупным покупателем. Они сделают все возможное, чтобы угодить нам, но это относительно поверхностная причина для изменений, и мы хотим пойти дальше. Можем ли мы на самом деле помочь им увидеть, что это положительно влияет на их бизнес? Если это положительно сказывается на их бизнесе, они становятся более сильным поставщиком. Таким образом, мы чувствуем, что это делает отношения с нашими поставщиками намного богаче - мы пытаемся вдохновить их на устойчивое развитие, а не навязывать им это в глотку.
Makower: Было интересно наблюдать за инновационным произведением. Вы занимаетесь биомимикрией, вы разработали CO2в качестве материала для чехлов для телефонов. Это не традиционная роль CSR. Как это стало частью вашей работы?
Харгроувс: Мы немного оппортунистичны, а это означает, что возможности появляются на нашем пути. И я думаю, что это становится частью роли CSR. Если вы посмотрите на статью, которая оказала на нас наибольшее влияние, статью Портера-Крамера о создании общих ценностей, будучи технологической компанией, потенциал просто феноменален. Было бы большой ошибкой, если бы мы не стремились к инновациям и не понимали возможностей, которые у нас есть. За последние четыре года я не могу сказать вам, сколько возможностей для развития бизнеса появилось на нашем пути, потому что не было восприимчивого пути в других подразделениях Sprint или в других технологических компаниях.
У нас есть отношения почти со всеми операционными организациями в Sprint из-за всего, что мы делаем. В первую очередь мы сильные защитники бизнеса, а во вторую - активисты. Таким образом, мы получаем все эти возможности на нашем пути.
Makower: Не могли бы вы привести пример одной из возможностей?
Hargroves: Better World Wireless, по сути, является реселлером Sprint. У них свой фирменный стиль, свой маркетинг, но они используют сеть Sprint. У них возникла идея последовать модели TOMS Shoes для продажи беспроводных телефонов. Таким образом, за каждый телефон, который вы покупаете, телефон отдается нуждающемуся. Это также дает нам еще одно место для использования наших бывших в употреблении телефонов, и мы создаем общественное благо.
Makower: Все это происходило в контексте нового владельца Sprint и возможности приобретения Sprint компании T-Mobile. Как это влияет на вашу миссию и вашу способность делать то, что вы хотите?
Харгроувс: В этом переходе мы практически не изменились. Не было никакого интереса к тому, чтобы нас проредить или вообще заставить отступить.
Но больше внимания уделяется созданию ценности. Это гораздо более серьезная философская проблема КСО в целом. Для меня следующий этап корпоративной социальной ответственности заключается в рассмотрении дела с точки зрения акционера. Почему это хороший бизнес? Почему компании должны этим заниматься?
Возможности с точки зрения создания доходов выше и будут более интересны акционерам и всем остальным, кто имеет право голоса в выживании компании. Это важнее, чем даже часть снижения затрат. Если вы посмотрите, сколько статей сейчас пишется об общей ценности, то увидите, что большинство из них по-прежнему очень мало освещают бизнес-кейсы. Я вижу это как очень важное доказательство.
Итак, в той мере, в какой мы сможем доказать это, мы повысим наши шансы остаться основной функцией в Sprint, кем бы ни оказался Sprint.
Makower: Одна из вещей, над которой вы усердно работали в Sprint, - расширение возможностей сотрудников по вопросам корпоративной ответственности. С этим столкнулись многие компании. Что сработало для вас?
Харгроувс: Это общение с людьми и вопрос, чем вы увлечены? Что вас действительно волнует? Даже внутри нашей команды мы согласовываем или назначаем возможности на основе энтузиазма людей. Где они действительно могут что-то изменить и где это будет значить для них больше всего? Потому что чем больше они увлечены темой, тем больше у нас шансов на успех.
Мы делаем то же самое, что и с другими отделами. Мы очень сознательно вышли, чтобы найти и воспитать чемпионов внутри компании. Мы находим этого чемпиона, и очень часто это не лидер. Если вы можете включить сотрудника, найти кого-то, кто действительно увлечен этим и кто хочет рискнуть и пойти с этим - о, боже, вы многого добиваетесь!
Makower: И похоже, что нет большего чемпиона, чем ты
Hargroves: Это, безусловно, мне очень подошло. Я люблю инновации и предпринимательскую часть. Мой муж - предприниматель, и это помогло мне получить некоторое представление об этом пространстве. И я думаю, что это просто одно из самых захватывающих пространств. Именно здесь происходит создание стоимости с предпринимателями.