Стремление компании к «выдающемуся» опыту распространяется на минимизацию загрязнения и оказание помощи при стихийных бедствиях.
Когда речь заходит о воздействии незаменимой услуги на окружающую среду, мы часто принимаем «менее плохо» как достаточно хорошее. Самолеты, например, создают 2 процента антропогенных выбросов, но если мы не готовы отказаться от грузов и торговли, которую они облегчают, кажется, что мы застряли в последствиях. Но FedEx бросает вызов общепринятому мнению.
Сочетая технологические и социальные инновации, FedEx доказывает, что компании могут поддерживать рост и одновременно снижать авиационные выбросы.
Оказывая услуги более чем в 220 странах и территориях, FedEx перевозит 90 процентов мирового ВВП. Оптимизируя свои объекты, самолеты и грузовики, FedEx смягчает воздействие гигантского экологического следа. Самая известная в мире компания по доставке также признает, что ее способность добираться до самых отдаленных уголков земного шара является золотым пятном для корпоративного гражданства. Вот как компания сосредоточилась на оказании помощи при стихийных бедствиях как на благоприятной возможности.
Перспективный фиолетовый, становится зеленым
Loftice уделяет большое внимание формулировкам миссии не только для личного брендинга или корпоративных сообщений, но и для их стратегической ценности. Давая участникам представление о деятельности компании в области глобального гражданства, в частности о программе EarthSmart, он объяснил: «Вы не можете быть всем для всех людей. Поэтому в FedEx мы спрашиваем: «Какие наши сильные стороны соответствуют потребностям мира?»"
Имея опыт работы в сфере финансов, Лофтис знает простое определение прибыли: выручка минус затраты. Но, взяв более широкий взгляд, он предположил: «Может ли «прибыль» также означать помощь обществу в создании доходов и инфраструктуры для поддержки своих сообществ? Или помощь людям выбраться из бедности через глобальные торговые сети?»
Loftice олицетворяет многомерное мышление сотрудников FedEx, которые смешивают фиолетовые обещания с зелеными ценностями - и это выходит за рамки отдела CSR.
Авиационные выбросы замедляются, рост ускоряется
Для Бобби Уэллс, управляющего директора по воздушным операциям, топливная экономичность - это не просто источник прибыли. Это акт корпоративного гражданства.
«Мы уделяли такое огромное внимание обслуживанию, что наши мысли об использовании топлива были второстепенными», - сказал Уэллс. «Но в 2007 году стало ясно, что нам пришлось изменить наш подход к использованию топлива по двум причинам: во-первых, это не соответствовало нашей позиции в отношении того, чтобы быть хорошим гражданином мира, и, во-вторых, это не соответствовало нашей бизнес-модели. смещать самолеты так часто для дозаправки."
Уэллс и его коллеги приступили к разработке систематического подхода к «решению областей, в которых мы могли бы добиться самых больших результатов и побед в будущем». Среди мер, которые ее команда предприняла для повышения эффективности и снижения выбросов самолетов, - программа управления расходом топлива под названием «Fuel Sense»..
«Мы знали, что не можем использовать каждую возможность сразу», - сказал Уэллс. «Таким образом, Fuel Sense - это взвешенный подход к внедрению изменений». В программе участвуют 40 программных команд, которые работают вместе над оптимизацией оборудования, эффективности и других методов в транспортной цепочке: «От безопасности до проектирования и обслуживания самолетов - все вовлечены».
С момента запуска Fuel Sense сэкономил FedEx около 60 миллионов галлонов топлива по состоянию на конец 2013 финансового года с целью общего улучшения на 20 процентов к 2020 году. FedEx также стремится к 2030 году получать 30 процентов своего реактивного топлива из альтернативных видов топлива. Благодаря экономии топлива и передовым методам в авиации и наземном транспорте компания существенно сократила выбросы парниковых газов при одновременном увеличении доходов..
Привлечение пилотов с помощью устойчивых методов
В авиаиндустрии сложилась культура, согласно которой «бензин равен безопасности», - объяснил Уэллс. «Мы не экономим топливо за счет предоставления услуг нашим клиентам или обеспечения безопасности наших сотрудников и имущества. Но нам действительно нужен был честный, непрерывный разговор о том, почему и как им нужно пересмотреть свои методы использования топлива». Чтобы изменить корпоративную культуру, Уэллс созвал межфункциональную группу, в которую вошли рядовые сотрудники, аналитики, пилоты, инженеры и руководство.
«Представители из 10 различных отделов, которые касались самолетов в отношении топлива, встречались каждый месяц в течение более года, чтобы сосредоточиться на самых больших ведрах возможностей», - сказал Уэллс. «Это была буквально одна из лучших вещей, которые я когда-либо делал».
Имея опыт работы с диспетчерами, Уэллс понимает, что общение и связь между ведущими пилотами и диспетчерами имеют первостепенное значение. «Капитан имеет высшую власть над полетом. Им нужно было понять, что больше топлива не обязательно лучше», - объяснил Уэллс. «Но им также нужно было знать, что диспетчеры не будут сомневаться, если пилот примет решение залить в самолет больше топлива».
Теперь самолеты FedEx, выполняющие внутренние рейсы под статусом флага, не нуждаются в дополнительном топливе при определенных обстоятельствах. «Редко пересаживаются в запасной аэропорт, поэтому перевозить бензин для этой цели не нужно и расточительно», - сказал Уэллс.
Чтобы научить новым передовым методам использования топлива, Уэллс подчеркнул важность последовательного обмена сообщениями и подкрепления посредством обучения и через iPad. В разговоре с другими авиакомпаниями, которые изменили свой статус, Уэллс сообщил, что им потребовалось от 11 месяцев до трех лет, чтобы получить согласие. Однако, когда FedEx внедрила свой новый стандарт управления топливом, она получила своих пилотов «на борту и отслеживала их в течение двух месяцев».
" Для зрелой программы результаты, которые мы продолжаем видеть, нас впечатляют."
Отправка помощи туда, где она нужнее всего
Когда на Филиппины обрушился тайфун Хайян, все радиостанции, интернет- и телестанции сообщали о проблемах с доставкой гуманитарной помощи в места, где он пострадал сильнее всего. Красный Крест немедленно оценил материально-технические потребности. Но аэропорт был скомпрометирован.
«Для FedEx первоочередной задачей было спасение жизней, - говорит Табата Стивенс, менеджер по корпоративным взносам в FedEx. «Мы знали, что можем добраться до ближайшего аэропорта. Мы также пожертвовали самолет, который доставил более 2000 фунтов фармацевтических и медицинских принадлежностей для оказания помощи на сумму 10 миллионов долларов».
«Мы ориентируемся на партнеров с глобальным охватом, как и мы, - сказал Стивенс. Чтобы помочь FedEx в оказании помощи при стихийных бедствиях, компания сотрудничает с Direct Relief, Американским Красным Крестом, Армией Спасения и Heart to Heart International. «Наши операционные сотрудники работают с этими некоммерческими партнерами, чтобы помочь получить доступ и связь. Они неизменно находят способ сделать это».
Пилоты тоже. По словам Уэллса, «у нас есть пилоты, которые добровольно отправляются в полеты в случаях, когда взлетно-посадочные полосы подвергаются опасности, как, например, на Гаити. Добровольное участие в этих усилиях требует огромной приверженности со стороны руководства со стороны всех сотрудников. Это всеобъемлющее и искреннее дело».
Сила фиолетового
«Пурпурное обещание определяет все, что мы делаем», - сказал Стивенс. На самом деле, это была тема для всех трех опрошенных сотрудников FedEx. Но неужели это действительно так просто? Реализация любой программы, предполагающей междисциплинарное сотрудничество и высокую степень самоопределения, является сложной задачей для малого и среднего бизнеса, не говоря уже о глобальной корпорации.
" Пурпурное обещание" имеет простоту, которая маскирует его силу. Возможно, его простота и делает его таким эффективным. Как и маленькое черное платье, фиолетовое обещание обладает элегантностью без украшений, которая может пойти куда угодно.
«Это культура, которую наш генеральный директор Фред Смит создал 40 лет назад, - сказал Стивенс. «Мы можем получить посылку куда угодно за одну ночь. Мы делаем все возможное, чтобы удовлетворить эти потребности, поэтому мы также можем превратить это в катастрофу». Успех FedEx является свидетельством силы объединения сотрудников вокруг общего принципа, который они усвоили и приняли близко к сердцу.
«Все начинается с нашего председателя, и все верят в это на всех уровнях», - сказал Уэллс, вторя Стивенсу.«Когда сотрудники видят примеры этого, размещенные на нашем корпоративном веб-сайте, они видят ценность этого. Они видят действия, которые поощряют такое же поведение и сами ценности».
«Это не то, что можно подделать», - добавил Уэллс. К счастью, это то, чему могут следовать сотрудники любой компании, если их лидеры готовы их вести.