Вы не первый, кто борется с изменением корпоративного поведения - и на самом деле самые большие препятствия, вероятно, не имеют ничего общего с устойчивостью как таковой
Вы не первый, кто борется с изменением корпоративного поведения - и на самом деле самые большие препятствия, вероятно, не имеют ничего общего с устойчивостью как таковой
А скорее нежелание и трудности, связанные с корпоративным управлением изменениями в целом.
Причина №1: «Мы никогда раньше этого не делали. Причина № 4: «Мы пробовали это раньше». Причина № 13: «Наши конкуренты этого не делают». Причина № 17: «Продажи говорят, что это невозможно». Причина № 18: «Отдел обслуживания выиграл». Мне это нравится." Причина №45: "У нас и так все в порядке." Причина №50: "Это невозможно."
Что-то из этого звучит знакомо? Они входят в список «50 причин, почему мы не можем измениться», список, впервые опубликованный в 1959 году, а затем переизданный в Fast Company в 1993 году. то, что остается столь же удивительным 20 лет спустя, так это то, что большинство лидеров в большинстве организаций сегодня сталкиваются с точно такими же проблемами и препятствиями».
Тейлор продолжает постулировать пять принципов, чтобы «изменить то, как мы вносим изменения». Я перечислил их ниже и добавил свои собственные комментарии о том, как они применимы, в частности, к агентам изменений в области устойчивого развития.
1: Будьте оригинальны
Тейлор: Большинство организаций в большинстве областей страдают от своего рода туннельного видения, из-за чего трудно представить себе более позитивное будущее. Вот почемупервым принципом изменений является оригинальность - чтобы лидеры увидели свою организацию и ее проблемы так, как если бы они никогда не видели их раньше, и, по-новому, им необходимо разработать особая точка зрения на то, как их решить.
Часто мы начинаем дискуссию об устойчивости со списка того, что нам нужно перестать делать. Хватит тратить электроэнергию. Прекратите путешествовать на самолете. Прекратите использовать этот тип упаковки. Прекратите использовать этого поставщика. Это может быть мрачный разговор, особенно когда тон негативный и ограничивающий.
Лучше сделать конкретную ссылку на то, какие двери может открыть устойчивое развитие - как устойчивые инновации могут привести к разработке нового продукта? Какой новый доход может появиться, если мы переосмыслим наши потоки отходов? Каких новых клиентов мы могли бы привлечь, пересмотрев нашу продуктовую линейку? Какие новые виды сотрудничества мы могли бы открыть для себя, сотрудничая с нашими поставщиками, чтобы сократить логистику?
2: Будьте дальновидны
Taylor: В проблемных организациях, богатых традициями и успехом, история может быть и проклятием, и благословением. Вот почемувторой принцип перемен - порвать с прошлым, не отрекаясь от него.
Вы не можете перевернуть страницу и - пуф - иметь совершенно новую организацию, со свежей культурой, пустой цепочкой поставок и без интернет-истории. Компании приходят с багажом, как положительным, так и отрицательным. Эффективные агенты изменений в области устойчивого развития будут выявлять и использовать лучшее из истории компании для продвижения новых инициатив.
История аутсорсинга? Используйте этот опыт, чтобы сосредоточиться на сотрудничестве в цепочке поставок. История использования лоббирования и государственной политики для создания законодательства в вашу пользу? Используйте этот опыт, чтобы подтолкнуть правительство к более быстрым действиям в области устойчивого развития (что позволит вам обойти конкурентов!). История сутяжнического поведения? Решите, как ваши юридические ноу-хау могут быть использованы для достижения ваших целей в области устойчивого развития.
3: Трансформируйтесь
Тейлор: Работа агента перемен заключается не только в том, чтобы выявлять возвышенные идеи. Он заключается в том, чтобы вызвать чувство безотлагательности внутри и за пределами организации и превратить эту безотлагательность в действие., чтобы убедить своих коллег в том, что обычный бизнес - это крайний риск, а не безопасная гавань от штормов разрушения.
Я являюсь наставником нескольких начинающих консультантов по устойчивому развитию, и одна из их самых больших проблем заключается в том, что клиенты не действуют в соответствии с их блестящими идеями. Я видел это сотни раз - как у внутренних, так и у внешних специалистов по устойчивому развитию - проблема определяется, предлагается решение, и ничего не происходит. В большинстве случаев лицо, принимающее решение, даже соглашается с тем, что решение является хорошим, но не чувствует срочности внесения изменений. Эффективные агенты изменений должны чувствовать необходимость срочности и делать изменения более привлекательными, чем придерживаться курса.
4: Сотрудничайте
Тейлор: Наверху может быть одиноко, но перемены - это не та игра, в которую лучше всего играют одиночки Вот почемучетвертый принцип перемен требует от лидеров чувства «скромности» - достаточно амбиций, чтобы решать большие проблемы, достаточно смирения, чтобы знать, что у вас нет ответов.
Инициативы в области устойчивого развития по своей природе сложны, с непредвиденными последствиями, компромиссами и конкурирующими интересами. Независимо от того, стоит ли ваша цель снизить риск, внедрить инновации или повысить вовлеченность сотрудников, вы добьетесь наибольшей эффективности, если примете во внимание несколько точек зрения. Худший враг инициативы в области устойчивого развития - это человек, принимающий решения в вакууме.
5: Ориентируйтесь на ценности
Тейлор: Изменения - это не только последовательность, но и разрушение. И это говорит опятом принципе изменений:Если, как лидер, вы хотите добиться глубокого… когда вы меняете сидячие места, ваши приоритеты и действия должны оставаться неизменными и в хорошие, и в плохие времена.
Устойчивое развитие не может быть приоритетом только в хорошие времена или (или наоборот) как последняя попытка спасти компанию от разорения. Это не может быть просто горячей темой сегодняшнего дня (как качество было в 1990-х). Для этого требуется не что иное, как полное переосмысление всего вашего бизнеса, бизнес-модели, отрасли, личных ценностей, стратегии развития рабочей силы и подхода к стратегии и планированию.
Потрясен? Вы должны быть; это гигантское предприятие. Но не унывайте, потому что вам не нужно заниматься устойчивым развитием в дополнение ко всему, что вы уже делаете. Вам просто нужно использовать призму устойчивости, чтобы посмотреть на вещи (личные ценности, бизнес-модель и т. д.) в новом свете. Когда вы занимаетесь управлением рисками, используйте призму устойчивости, чтобы расширить свое видение и рассмотреть существенные вопросы. Когда вы думаете о привлечении и удержании талантов, подумайте, как тенденции устойчивого развития повлияют на методы найма в течение следующего десятилетия. По сути, интегрируйте устойчивость в то, что вы уже делаете, а не создавайте отдельную систему.
Нужна помощь в выяснении того, что означает устойчивость для вашей компании, и как подойти к управлению изменениями в области устойчивого развития? Свяжитесь с нами для бесплатной консультации. Не готовы к индивидуальному занятию? Загрузите нашу белую книгу по управлению изменениями в области устойчивого развития. Вы будете рады, что сделали это.